Développement d'un réseau d'agences. Réseau de succursales. Avantages de l'utilisation de la mise à l'échelle de l'entreprise

Le développement commercial est souvent associé à l’ouverture et au développement d’un réseau d’agences. Un propriétaire sur deux d'une entreprise possédant des succursales constate que, quel que soit le degré de leur développement, il existe des moments difficiles dont la solution faisant appel au bon sens ne conduit pas à des résultats positifs.

80% des entrepreneurs déclarent : « Si vous voulez réussir, développez un réseau ! » Afin, d'une part, d'éviter les erreurs typiques et fatales et, d'autre part, de rendre efficace un tel développement commercial, les auteurs ont résumé leur expérience pratique et de conseil en la matière et l'ont présentée lors d'un séminaire sur la gestion de succursale.

Le programme se déroule sous forme de master class. Au début du séminaire, les auteurs rassemblent les problèmes pratiques et les besoins durement acquis des étudiants, puis organisent leur discussion et l'élaboration de solutions. Ce processus s'apparente au conseil pratique, puisque les étudiants reçoivent des réponses à leurs questions et des conseils pratiques sur la création et la gestion d'un réseau d'agences.

SRC Business School est votre bon choix !

Bonus pour chaque participant !
Consultation d'une heure et demie avec Mikhaïl Serov et Eduard Ivanchenko. Vous pouvez vous inscrire auprès de votre manager.

Lors du séminaire, vous apprendrez

• Comment rendre un projet de développement de réseau d'agences plus équilibré et rentable ;
• Comment éviter les erreurs courantes ;
• Quelle est la stratégie d'une organisation dotée d'un réseau d'agences ?
• Comment organiser les activités financières des succursales de manière simple et correcte ;
• Comment maintenir un équilibre dynamique entre l'autonomie financière des succursales et la centralisation de la gestion financière dans l'ensemble de l'entreprise.

Le programme est destiné à dirigeants d'entreprises disposant d'un réseau d'agences déjà opérationnel ou envisageant d'en créer un : directeurs généraux et exécutifs, directeurs du développement, chefs de services commerciaux, directeurs financiers ou leurs adjoints, directeurs des ressources humaines, managers et spécialistes des services de contrôle.

Programme du séminaire

1. Créer des succursales comme moyen de développer une entreprise, évaluer la justesse de la décision prise

   • Analyse de la réussite du projet d'ouverture d'un réseau d'agences. Création d'un réseau d'agences sur la carte des principales opportunités de développement commercial.
   • Analyse de la quantité et de la qualité des ressources dont dispose l'entreprise. Analyse des opportunités concurrentielles.
   • Représentant commercial dans la région - succursale avec expéditions depuis le centre - succursale avec entrepôt - fonctionnalité complète. Quand une succursale devient une filiale. Modèles de centres d'entreprise.
   • Mécanismes de réplication de l'activité des succursales.
   • Prise en compte des règles de lutte des entreprises lors de l'ouverture d'un réseau d'agences. Règles de la stratégie chinoise.



2. Technologies clés pour gérer une société commerciale

   • Formation d'une structure organisationnelle efficace.
   • Modalités de transfert de la culture d'entreprise du siège social vers le réseau régional.
   • Le rôle du directeur d'agence, ses responsabilités et pouvoirs.
   • Erreurs typiques lors de la création de succursales ou de l'identification d'un « maillon faible » lors de l'analyse du niveau de développement du management.



3. Gestion du personnel de l'agence

   • Spécificités de l'interaction entre le réseau d'agences et la société de gestion : répartition des domaines de responsabilité et rôle du directeur RH et du directeur d'agence.
   • Formation du personnel de l'agence selon le mode de lancement de l'agence choisi : par « force d'atterrissage » depuis le siège social, par le directeur d'agence, par le service du personnel de la maison mère.
   • Caractéristiques de la construction d'un système de rémunération prenant en compte les caractéristiques des succursales.
   • Formation des collaborateurs des agences : quand est-ce bénéfique ?



4. Technologies organisationnelles pour l'exploitation d'un réseau de succursales

   • Élaboration de règlements de base pour la gestion du travail des succursales.
   • Gestion d'agence centralisée et décentralisée.
   • Problèmes typiques d'interaction « Branche - Centre » et moyens de les résoudre.



5. Gestion financière dans un réseau d'agences

   • Principales différences entre la gestion financière d'un réseau de succursales et celle d'une organisation ordinaire.
   • Connexion de la gestion financière des succursales avec la stratégie globale de l'entreprise.
   • Caractéristiques de la stratégie financière dans une entreprise dotée d'un réseau d'agences.
   • Gérer des ressources financières limitées lors de l’ouverture de nouvelles succursales. Comment définir correctement les priorités.
   • Potentiel financier et réserves financières de l'organisation.
   • Caractéristiques de l'organisation de la comptabilité financière dans le réseau d'agences.
   • Rapports financiers clés, points de contrôle financier, communication avec le système d'automatisation.
   • Système KPI (indicateurs) de suivi et d'évaluation de la performance financière de la succursale. Panneaux d'informations financières (tableau de bord).
   • Construire une notation des succursales sur la base d'indicateurs financiers.
   • Caractéristiques de la gestion budgétaire dans une organisation avec un réseau d'agences : trouvez 10 différences.
   • Bonne organisation du contrôle financier dans le réseau d'agences : contrôle au sein de l'agence et contrôle par le bureau central.
   • Évaluation et gestion des risques dans une entreprise avec une structure en succursales.



6. Gestion commerciale d'une organisation géographiquement distribuée

   • Analyse et formation des canaux de vente.
   • Structure organisationnelle : qui vend, le service commercial ou le service de gestion du réseau d'agences. Comment combiner les ventes en agence avec la direction générale.
   • Étapes d'évolution de la structure organisationnelle en fonction du degré de développement du réseau d'agences.
   • Le rôle d'un système CRM pour la gestion des ventes dans un réseau d'agences (CRM, Customer Relationship Management).
   • Un rapport efficace sur la mise en œuvre du plan de vente dans une organisation dotée d'un réseau d'agences.
   • Technologies logistiques dans la gestion des succursales.



7. Suivi du travail d'une organisation commerciale avec un réseau d'agences développé

   • Plus de succursales – un système de contrôle plus développé !
   • Deux approches pour organiser le contrôle.
   • Divisions du système de contrôle interne.
   • Aperçu complet des unités de contrôle à trois niveaux organisationnels.
   • Répartition des tâches entre les unités de contrôle.



8. Problèmes fondamentaux de l'automatisation des activités d'une société commerciale avec un réseau de succursales

   • Solution standard 1C dans chaque branche.
   • Travaillez sur une base de données située sur un serveur du bureau central.
   • Problèmes typiques d'automatisation lors de l'ouverture et de l'exploitation d'un réseau de succursales.

09h30 – 10h00 - INSCRIPTION
10h00 – 11h20 - Premier bloc du programme
11h20 – 11h35 - Pause café
11h35 – 13h00 - Deuxième bloc du programme
13h00 – 14h00 - Déjeuner
14h00 – 15h45 - Troisième bloc du programme
15h45 – 16h00 - Pause café
16h00 – 17h30 - Quatrième bloc du programme

Retour sur le séminaire

Mokrov Alexey Alekseevich, Image Game LLC, fondateur, Moscou

J'ai aimé la nature interactive du séminaire. J'appliquerai la comptabilité de gestion, le travail RH et l'organigramme.

Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, directeur général adjoint, Essentuki

J'ai vraiment apprécié la formation. J'ai reçu les informations nécessaires. Je sais désormais comment ajuster ma gestion des agences.

Andrey Vladimirovich Kokurin, Volya LLC, chef du département de formation des catégories, Vladimir

Les outils d'analyse et de prévision disponibles, le système et la structure des succursales sont expliqués.

Dorofeeva Olga Anatolyevna, Stalker-shop, directrice de succursale, Tver

Enseignement très compétent avec des exemples et des réponses aux questions pour une compréhension complète (structure des revenus/dépenses, dynamique des indicateurs, facteurs de promotion...).

Yuryev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, directeur du développement de divisions distinctes, Moscou

Merci beaucoup. Beaucoup d'informations utiles dans un langage accessible. C'est le meilleur séminaire !

Bogdanov Andrey Yurievich, LLC "Europe", directeur adjoint, Koursk

Le sujet du séminaire est très intéressant, surtout à l'heure actuelle. Organisation de l'événement au plus haut niveau. Dans mon travail, j'aimerais appliquer mes connaissances sur la planification et l'analyse des activités avant d'ouvrir des succursales, ainsi qu'analyser avec compétence la stabilité financière de l'organisation.

Alferova Irina Nikolaevna, BiK LLC, directrice générale, Irkoutsk

L'organisation de la formation, le service et le travail du manager de la SRC Business School sont, comme toujours, au plus haut niveau. J'ai aimé l'ampleur et la profondeur de l'approche de création d'un réseau de succursales. J'ai identifié des points d'évolution dans mon travail et compte utiliser une approche financière (modélisation, gestion des risques, etc.)

Dergunov Alexey Alexandrovich, Stroy City Retail LLC, directeur du réseau de vente au détail, Tuymazy

La formation est utile car elle systématise les connaissances existantes et nous a permis d'apprendre beaucoup de nouvelles choses sur l'optimisation des coûts. Acquérir des connaissances sur la préparation des rapports de succursale.

Ivanov Valery Nikolaevich, ElekKom Logistic LLC, directeur de la gestion de projet, Cheboksary

Super séminaire pratique !
Je suggère de diviser le matériel en 2 blocs et de donner chaque bloc pour étude un jour différent. Je pense que deux jours ne suffisent pas pour un séminaire aussi utile.

Novikov Alexey Vyacheslavovich, Merida Plus LLC, responsable du développement du réseau de succursales, Moscou

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon South LLC, directeur général adjoint pour les questions générales, Rostov-on-Don

Bonne formation pour les gestionnaires de réseaux d'agences. C’est dommage que tout le monde n’ait pas eu le temps de le terminer, mais le document contient l’intégralité du matériel. Il serait probablement préférable de prolonger le séminaire de 3 jours.

Oksana Aleksandrovna Maseykina, économiste budgétaire, société par actions fermée « Association de construction de machines de Kyshtym », succursale « Kirovsk », Apatity

Merci beaucoup! Très instructif, j'aimerais voir un programme similaire mis en place pour les entreprises de transport publiques.

Evgeniy Vladimirovich Stepanov, V1 Electronics LLC, directeur général, Moscou

Je confirme le haut niveau des professeurs par rapport au niveau des coachs des autres écoles moscovites que j'ai visitées.

Smirnov Alexey Alexandrovich, Bizon South LLC, chef du département de développement régional, Rostov-sur-le-Don

Un bon séminaire utile, les choses complexes sont simplement exposées.

Krutyakova Tatiana Alexandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

La formation a été utile, j'ai structuré ma réflexion et mes connaissances, et j'ai trouvé des réponses aux questions qui m'intéressaient.

1. Je (le Client) exprime par la présente mon consentement au traitement de mes données personnelles reçues de ma part lors de la soumission d'une demande de services d'information et de conseil/d'admission à des programmes éducatifs.

2. Je confirme que le numéro de téléphone portable que j'ai indiqué est mon numéro de téléphone personnel qui m'a été attribué par l'opérateur cellulaire et je suis prêt à assumer la responsabilité des conséquences négatives causées par l'indication d'un numéro de téléphone portable appartenant à une autre personne.

Le Groupe de sociétés comprend :
1. LLC "MBSh", adresse légale : 119334, Moscou, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", adresse légale : 119334, Moscou, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. Aux fins du présent accord, « données personnelles » désigne :
Données personnelles que le Client fournit sur lui-même consciemment et indépendamment lorsqu'il remplit une demande de formation/recevoir des informations et des services de conseil sur les pages du site Web du Groupe d'entreprises
(à savoir : nom, prénom, patronyme (le cas échéant), année de naissance, niveau d'études du Client, programme de formation choisi, ville de résidence, numéro de téléphone portable, adresse email).

4. Client - une personne physique (une personne qui est le représentant légal d'une personne physique de moins de 18 ans, conformément à la législation de la Fédération de Russie), qui a rempli une demande de formation/pour recevoir des services d'information et de conseil sur le site Internet du Groupe d'Entreprises, exprimant ainsi son intention de profiter des services éducatifs/informations et de conseil du Groupe d'Entreprises.

5. Le groupe de sociétés ne vérifie généralement pas l'exactitude des données personnelles fournies par le Client et n'exerce aucun contrôle sur sa capacité juridique. Toutefois, le Groupe de Sociétés suppose que le Client fournit des informations personnelles fiables et suffisantes sur les problématiques proposées dans le formulaire d'inscription (Formulaire de candidature) et maintient ces informations à jour.

6. Le Groupe de sociétés collecte et stocke uniquement les données personnelles nécessaires pour procéder à l'admission à la formation/recevoir des services d'information et de conseil du Groupe de sociétés et organiser la fourniture de services de formation/d'information et de conseil (exécution d'accords et de contrats avec le client).

7. Les informations collectées permettent d'envoyer des informations sous forme d'e-mails et de SMS via les canaux de communication (mailing SMS) à l'adresse e-mail et au numéro de téléphone portable indiqué par le Client dans le but d'effectuer une réception pour la prestation de services par le Groupe d'Entreprises, organisant le processus éducatif, envoyant des avis importants tels que des modifications des termes, conditions et politiques du Groupe. En outre, ces informations sont nécessaires pour informer rapidement le Client de tous les changements dans les conditions de fourniture de services d'information et de conseil et d'organisation du processus d'admission en matière d'enseignement et de formation au Groupe de sociétés, en informant le Client des promotions à venir, des événements à venir et d'autres événements du Groupe de sociétés, en lui envoyant des mailings et des messages d'information, ainsi que dans le but d'identifier une partie aux accords et contrats avec le Groupe de sociétés, en communiquant avec le Client, y compris l'envoi de notifications, de demandes et d'informations concernant le prestation de services, ainsi que le traitement des demandes et candidatures du Client.

8. Lorsqu'il travaille avec les données personnelles du Client, le Groupe de sociétés est guidé par la loi fédérale de la Fédération de Russie n° 152-FZ du 27 juillet 2006. "À propos des données personnelles."

9. Je suis informé que je peux à tout moment me désabonner de la réception des informations par email en envoyant un email à : . Vous pouvez également à tout moment vous désabonner de la réception des informations par courrier électronique en cliquant sur le lien « Se désabonner » en bas du courrier.

10. Je suis informé qu'à tout moment je peux refuser de recevoir les newsletters SMS sur mon numéro de téléphone portable indiqué en envoyant un email à l'adresse suivante :

11. Le groupe de sociétés prend les mesures organisationnelles et techniques nécessaires et suffisantes pour protéger les données personnelles du Client contre tout accès non autorisé ou accidentel, destruction, modification, blocage, copie, distribution, ainsi que contre d’autres actions illégales de tiers.

12. Le présent accord et les relations entre le client et le groupe de sociétés découlant de l'application de l'accord sont soumis au droit de la Fédération de Russie.

13. Par cet accord, je confirme que j'ai plus de 18 ans et j'accepte les conditions indiquées dans le texte de cet accord, et je donne également mon plein consentement volontaire au traitement de mes données personnelles.

14. Le présent accord régissant la relation entre le Client et le Groupe de Sociétés est valable pendant toute la durée de fourniture des Services et d’accès du Client aux services personnalisés du Site Internet du Groupe de Sociétés.

Adresse légale de la SARL « MBSH » : 119334, Moscou, perspective Leninsky, 38 A.
Adresse légale de MBSH Consulting LLC : 119331, Moscou, avenue Vernadsky, 29, bureau 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARS", adresse légale : 119334, Moscou, Leninsky Prospekt, 38 A.

La qualité de la gestion des agences est inversement proportionnelle au carré de la distance qui les sépare. Plus la branche est éloignée, plus le désordre est grand. J'ai développé cette formule pour moi-même lorsque j'étais directeur général de plusieurs entreprises disposant d'un réseau de succursales. Mais la Russie est un pays de longues distances et jusqu'à présent, de nombreuses entreprises ne peuvent se passer de succursales. Nous parlons de notre expérience dans ce domaine dans notre nouvel article.

Le billet et l'hôtel ont été payés avec une carte bancaire personnelle. Il n'y a pas d'autre moyen. Si vous les payez sur le compte de l'entreprise, l'âme charitable du service comptable « frappera » certainement à l'agence, à son collègue, à mon arrivée. Par solidarité purement russe des travailleurs dans la lutte contre les autorités. Et puis il y aura de solides «villages Potemkine» qui m'attendront à la succursale. Même mon assistant personnel ne sait pas que je pars. On lui a seulement dit que je « serais parti pendant quelques jours ». Vous en saurez beaucoup - vous n'aurez pas le temps de vieillir.

Branche à Irkoutsk, 9 heures du matin, heure de Moscou, respectivement 5 (c'était avant la redécoupage des fuseaux horaires en Russie). La porte est verrouillée, aucun signe de vie biologique n'a été trouvé dans la branche. Je m'assois sur le rebord de la fenêtre dans les escaliers et j'attends. Les premiers signes apparaissent à 9h15, face à une jeune fille léthargique. Je ne la connais pas de vue, et elle ne me connaît pas non plus. Mais comme elle ouvre la porte avec une clé, cela veut dire qu'elle est mon employée. J'entre rapidement dans son bureau, me présente et profite de la panique sur son visage pendant quelques secondes. Sa main tend involontairement vers son sac à main. La raison est claire : sortez un téléphone portable et envoyez un signal de détresse au reste de l'équipage d'Irkoutsk. Je lui demande poliment mais fermement d'éteindre (complètement) le téléphone et de ne pas le retirer. Je vous mets à table et je vous interroge. Je prépare mon propre café instantané à partir d'un pot. Mon Dieu, comment les gens peuvent-ils boire de telles conneries !?

La jeune fille travaille comme directrice adjointe des ventes. Cela semble fier, mais en réalité, il s'agit plutôt d'un opérateur qui traite les demandes des clients. Je l'interroge sur la situation actuelle des ventes, j'écoute les plaintes traditionnelles concernant les prix élevés et la disponibilité (ou plutôt l'absence constante) de produits populaires en stock. Au passage, je lui demande comment elle se porte avec le produit X, que nous avons déclaré produit du trimestre et que nous essayons par tous les moyens de promouvoir auprès de nos clients. D’après l’expression des yeux de l’interlocuteur, je comprends qu’elle entend parler du produit du trimestre pour la première fois à l’heure actuelle. De moi.

Au fur et à mesure que nous nous rapprochons de 10, d’autres employés arrivent. Ils entrent tous dans le bureau les joues roses et bien reposés, pour tomber immédiatement dans une stupeur amphibie en apprenant quel genre d'invité ils ont ici. On ne peut pas retirer les téléphones de tout le monde, et force est de constater que quelqu’un a déjà réussi à appeler Roman, le directeur de l’agence. Il arrive au bureau vers dix heures et demie, froissé et échevelé, balbutiant des bêtises, les lèvres tremblantes de peur à l'idée de rencontrer un gros client tôt le matin. Même s’il était simplement silencieux, il serait évident, d’après les vagues d’horreur collantes émanant de lui, qu’il mentait. Et que lui reste-t-il d’autre, en substance ? Il m'emmène dans son bureau (qui d'ailleurs dispose d'une vraie machine à café) et je découvre une fine mais évidente couche de poussière sur mon bureau. Roman essaie de plaisanter en disant que c'est une conséquence de son désir de « ne pas s'asseoir dans un bureau » et de travailler dans les champs, avec les employés et les clients. Mais à en juger par les résultats du travail de la branche au cours des six derniers mois, le principal point d’application des efforts professionnels de Roman se trouvait clairement en dehors de notre entreprise.

Je rentre à Moscou avec tristesse. Il est facile de succomber aux émotions et de virer Roman, son patron Stas, qui siège à Moscou, et tous ces opérationnels. Mais qu’est-ce qui va changer par rapport à cela ? Un certain Eduard ou Vitaly devra prendre la place de Roman, et tout recommencera. Si le directeur d’une entreprise constate que son entreprise est en désordre, il n’a d’autre à blâmer que lui-même.

Un de mes subordonnés, un top manager, aimait répéter : il y a des « gens cubes » et il y a des « gens balle ». Les « cubes » doivent être constamment frappés. Après chaque coup de pied, le « cube » roule d'un bord à l'autre plusieurs fois pour se figer à nouveau au repos. Il suffit de donner un coup de pied aux « gens du ballon » une fois, et ils rouleront longtemps dans la direction appropriée.

Embaucher des « cubes » au poste de directeurs d'agence équivaut à un suicide managérial. Les "cubes" s'entoureront d'autres "cubes", mais encore plus maladroits, et la branche se transformera en un hospice, qui ne rejette que lentement les prétentions de Moscou et se plaint de la vie. Mais les « ballons » ne sont pas une panacée. Leur esprit d'entreprise énergique, associé au manque de contrôle 24 heures sur 24, conduit parfois au fait que votre succursale possède sa propre succursale - en règle générale, très efficace, mais, hélas, pas la vôtre. Pendant quelque temps, une telle « branche de branche » fonctionne en mode secret, puis, un beau jour (généralement en pleine saison), toute l'équipe de votre branche lève l'ancre à l'unanimité pour emprunter le chemin glissant de l'entrepreneuriat. En collaboration avec votre clientèle, vous ne disposez que de « créances » en souffrance.

Ils essaient généralement de résoudre le problème de la gestion des succursales en Russie des manières suivantes :

Méthode flottante libre

Avec une telle organisation des affaires, les succursales et le bureau central ne sont unis, en substance, que par un logo commun. Le directeur d'agence (généralement avec une prime liée au bénéfice net) dispose des pouvoirs les plus étendus en matière de prix, d'assortiment, de travail avec la clientèle, etc. L'avantage de cette méthode est la flexibilité de l'agence, sa capacité à s'adapter au marché local. Pour moi, c'est un avantage douteux. Premièrement, comment mettre en œuvre une stratégie générale de l’entreprise si chaque succursale fonctionne au mauvais moment ? Après avoir visité vos agences, vous constaterez que certaines d'entre elles opèrent dans le segment du luxe, et d'autres sont des compagnies aériennes presque low-cost. Certains travaillent avec le canal corporate, d’autres avec le canal retail. Certains vendent des trombones et des clous, d'autres des manteaux de fourrure et des bidets. Deuxièmement, aux postes de directeurs de succursale, dans un tel système, ce sont précisément les « boules » qui sont arrachées et retenues, dans lesquelles une abondance excessive de pouvoirs éveille souvent l'esprit d'entreprise, avec les conséquences décrites ci-dessus.

Méthode « Société de gestion »

Cette méthode consiste à créer une organisation monstrueuse et maladroite au niveau du bureau central, qui enferme toutes les décisions, même mineures, et bloque toute activité raisonnable dans les agences. Toute demande du terrain circule pendant des mois entre les supérieurs de la société de gestion, le temps de prise de décision s'élance à l'infini, et leur qualité tombe à zéro. Il ne vient pas à l'esprit des employés de la société de gestion qu'ils ne créent pas de plus-value, mais qu'ils créent intensément une « plus-value », contrôlant les succursales là où elles sont nécessaires et inutiles et se sentant comme des grands prêtres sous une divinité - le directeur général. Toutes les « boules » des branches ont abandonné, réalisant la futilité de la lutte contre le système ; seules les pires versions des « cubes » y restent, pour qui il est plus confortable de ne pas faire d'affaires, mais de rejeter toute la responsabilité sur le centre".

Mode de franchise conditionnelle ou directe

En règle générale, ces réseaux de succursales sont créés sur la base de grands clients régionaux, qui «se présentent sous le nom» de leur fournisseur moscovite (généralement, mais pas nécessairement) et commencent à vendre ses produits. Dans certains cas, il s'agit d'une franchise conditionnelle - c'est-à-dire que les partenaires dans les régions utilisent un nom commun, mais travaillent selon leurs propres normes (c'est-à-dire comme ils en ont l'habitude), parfois - une franchise réelle, c'est-à-dire dans En plus du nom, les « régionaux » doivent répondre à vos exigences.

Le deuxième schéma est préférable, mais pour cela vous devez avoir ces mêmes normes. Si vous êtes Dodo Pizza, vous fournissez Dodo IS à vos partenaires, et à travers lui vous contrôlez les franchisés (et puis, hélas, tous ne réussissent pas). Et si vous n’avez pas de normes (pas de concepts, mais des règlements et des règles écrites sur papier ou en code logiciel, en béton armé et inviolables), alors vous devrez vous préparer à l’inattendu. Si chaque employé à temps plein de votre entreprise croit au fond qu'il est plus intelligent que vous (il est juste un peu malchanceux), alors que pense votre concessionnaire régional de vous ? En pratique, cela signifie que peu importe comment vous l'appelez - qu'il s'agisse d'un partenaire ou d'un franchisé - il agira toujours à sa manière. Et la situation avec leur contrôlabilité sera encore pire qu'avec l'utilisation de la « méthode du flottement libre ».

Voie du milieu

Après de nombreux essais et erreurs, je suis parvenu au seul modèle d'interaction acceptable entre les branches et le centre, comme je le pense personnellement. Il est imparfait, il a aussi ses défauts, ne serait-ce que parce que presque tout système de « branches centrales » implique une structure matricielle, et que toute « matrice » dans l’immensité de l’ex-URSS fonctionne de manière dégoûtante. Mais toutes les autres options me semblent encore pires.

1. Si vous ne disposez pas d’une véritable franchise à part entière, il vaut mieux construire votre propre réseau qu’un réseau d’affiliation. Il est plus rapide et moins coûteux de créer un réseau de succursales d'affiliation, mais vous devez être conscient que lorsque vous partez pour un voyage commun à long terme avec des « partenaires », vous concluez une alliance avec des personnes qui ont leurs propres intérêts commerciaux qui se croisent. avec le vôtre, au mieux, partiellement et temporairement . Le meilleur partenaire est un partenaire lié par un contrat strict, que vous n’aurez probablement pas sans franchise.
2. Construire votre propre réseau d’agences sans développer de stratégie, c’est comme un gratte-ciel sans projet. C'est dans la stratégie qu'il convient de définir les objectifs du marché dans les différentes régions, ce qui apportera des réponses à de nombreuses questions, allant du nombre et de la localisation des succursales à la répartition des pouvoirs entre le centre et les régions. Après tout, la structure organisationnelle et l’autorité ne sont pas nécessaires en elles-mêmes ; elles dépendent de la stratégie choisie et la servent. De plus, la stratégie implique nécessairement une planification des ressources - vous devez comprendre à quelle vitesse vous pouvez ouvrir des succursales et quelles ressources nécessiteront l'expansion. Et disposez-vous de ces ressources ?
3. Il devrait y avoir une société de gestion dans une telle structure, mais le système de gestion est le plus « léger » possible, lean. Les deux missions principales de la société de gestion sont l'élaboration de méthodologies, de normes et d'exigences et le contrôle de leur respect. Les employés du service RH de la société de gestion ne doivent pas recruter eux-mêmes les salariés de la succursale, mais ils doivent fixer des exigences en matière de postes, de documents, de système de formation, de système de motivation, etc. Les responsables marketing des sociétés de gestion ne peuvent pas explorer eux-mêmes les marchés locaux, mais collecter des données macro sur le marché, négocier (par l'intermédiaire des gestionnaires de catégories) avec les grands fournisseurs et former une matrice d'assortiment et un système de tarification. Dans le même temps, les commerçants locaux doivent travailler selon leurs normes et méthodes. Et sous leur contrôle.
4. Vous devez vous habituer à l'idée que la part du lion de votre temps sera consacrée à la construction d'un système, et non à des analyses de rentabilisation incroyablement intéressantes. En règle générale, les difficultés dans les relations entre les succursales et le centre ne sont pas dues à l'abondance des tâches et des problèmes, mais au faible niveau de culture de gestion. La plupart des processus, tant au sein des succursales qu'entre les succursales et les sociétés de gestion, sont standards, c'est-à-dire susceptibles d'être réglementés, simplifiés et standardisés. Ou encore l’automatisation, qui est de plus en plus courante ces derniers temps. Chaque conflit entre une succursale et un centre ne devrait pas devenir un motif de litige, mais plutôt une impulsion pour une personnalisation plus poussée du système. Le chemin n’est pas facile et lent, mais il n’y a pas d’autres options. Par exemple, après avoir correctement configuré le flux de documents, nous avons eu la surprise de découvrir que trois avocats de la société de gestion faisaient un excellent travail avec l'ensemble du flux de contrats et de questions judiciaires, tant au centre qu'aux succursales. Il leur fallait simplement embaucher un avocat de haut niveau doté de compétences organisationnelles.
5. Les salariés des sociétés de gestion doivent s’habituer à l’idée qu’ils devront souvent voir le monde à travers le hublot d’un avion. Et le but de ces voyages ne sera pas tant de transmettre aux sauvages de la région une étincelle de raison du grand et puissant bureau central, mais de s’assurer qu’ils comprennent la réalité dans laquelle vivent les branches. Afin que les méthodes, normes et règles qu’ils élaborent soient réalisables et réalisables, et apportent des bénéfices.
6. Tout ce qui peut être externalisé dans la branche doit l’être. Informatique, nettoyage, comptabilité (si ce n'est pas dans la société de gestion), sécurité, maintenance du matériel, etc. Sinon, pour 6 ordinateurs de la succursale, il y aura un administrateur système pour 30 000 roubles.
7. Les technologies modernes permettent de résoudre de nombreux problèmes de manière centralisée. Par exemple, même un réseau de distribution étendu peut être géré efficacement depuis le centre. Mais le recrutement ne peut pas être centralisé (même si nous avons assisté à de telles tentatives).
8. Le contrôle est quelque chose sur lequel vous ne pouvez pas économiser. Les gens dans les succursales ont essayé de voler et de tromper, ils essaient et continueront d’essayer. Pas tous, bien sûr, mais seul un startuper moscovite inexpérimenté peut construire un réseau de succursales, dans l'espoir d'embaucher uniquement des personnes honnêtes et responsables. Mais même ici, vous devez comprendre que le contrôle ne concerne pas seulement les «anciens» officiers et les auditeurs féroces aux tendances sadiques. Il s'agit tout d'abord de la création de règles et de normes, puis seulement du contrôle de leur respect. Les services d'audit interne (contrôle) et les services « d'assistance aux entreprises » sont conçus non pas pour « faire un cauchemar » aux agences afin qu'elles n'oublient pas subitement la présence de la société de gestion, mais pour s'assurer que toutes les règles sont respectées - qu'il s'agisse du maintien des clients les cartes dans CRM, la tenue des appels d'offres pour les achats ou la comptabilité des marchandises dans l'entrepôt ont été strictement respectées.
9. Dans la répartition des pouvoirs entre la société de gestion et ses succursales, il faudra beaucoup de temps pour trouver le « point d'équilibre ». D'une part, la tentation est grande de tout centraliser, d'autre part, des entreprises comme Mediamarkt ne se contentent pas de confier jusqu'à 20 % de l'assortiment aux réalisateurs locaux, il y a là un grain rationnel. Je suis pour la « liberté par accord », où les branches peuvent prendre n'importe quelle initiative, et cela doit être encouragé, mais doit être convenu avec le centre au cours de procédures rapides et efficaces.

Mais parmi toutes les mesures énumérées, la plus importante est l’élaboration d’une stratégie. Gérer une entreprise avec un réseau de succursales sans stratégie, c'est comme gérer le Titanic sans cartes ni jumelles.

Un grand nombre de banques développent leur réseau d’agences sous une forme ou une autre, notamment pour le développement du système de paiement de la banque et son expansion géographique. Cependant, compte tenu des coûts élevés de ce processus, il existe aujourd'hui un réseau d'agences développé et ne se développe que parmi les plus grandes banques du pays 95.
importance nationale. Le chemin de développement du système de paiement à travers
l'expansion du réseau d'agences est utilisée par ces banques. Regardons de plus près le système des paiements interprofessionnels. L'une de ses caractéristiques, qui revêt une grande importance du point de vue du développement du système de paiement dans son ensemble, est la présence de réserves d'optimisation très importantes. Cela est dû à la grande flexibilité de la technologie permettant d'organiser de tels calculs et aux possibilités pratiquement illimitées d'utilisation des moyens d'information et de télécommunications modernes. C'est sur ces domaines que les banques concentrent leur attention. Il existe de nombreuses technologies pour organiser les règlements intersuccursales au sein d'une même banque. Citons les principales : une technologie basée sur le fonctionnement d'un seul compte de correspondant dans la banque principale (les agences ont leurs comptes uniquement dans la banque principale),
« exploitation indépendante des succursales via leurs propres comptes de correspondant auprès de la Banque de Russie ou d'autres centres de règlement ;
des formes de travail combinées, construites sur la base de certaines règles d'utilisation des propres comptes de correspondant et des comptes de la banque mère ;
technologie de compensation pour un système de règlements inter-succursales (basé sur la compensation des créances et des obligations) selon l'un des modèles de compensation (avec et sans dépôt préalable de fonds, ainsi que d'autres modèles plus complexes)
Le choix de telle ou telle technologie et sa conformité aux exigences réelles et aux conditions de fonctionnement de la banque affectent significativement l'état du système de règlement. Ainsi, s’il existe une part élevée de paiements nationaux, il est justifié de construire un centre de compensation basé sur un réseau d’agences. Pour améliorer la centralisation et la contrôlabilité des processus, le travail est organisé via un compte correspondant unique. Bien entendu, la technologie du travail dépend des capacités des systèmes de télécommunications et d’information. Se pose également le problème de l'organisation des règlements intrabancaires. Les paiements entre clients bancaires au sein d'une même banque, par exemple le siège social, et les règlements entre services nécessitent une optimisation et contiennent des réserves à cet effet.

En savoir plus sur le thème Développement du réseau d'agences et règlements internes :

1. FORMAT) BILAN CONSOLIDÉ ESTIMÉ POUR LE 4ème TRIMESTRE 2005 (GESTION
2. 1.2 Identification des tendances de base dans le développement du marché des services bancaires sur la base d'une analyse de l'expérience étrangère dans le développement du secteur bancaire de l'économie
3. 4.3. Le prêt comme condition nécessaire à la fusion de son propre capital bancaire et industriel
4. 2.1 La place et le rôle des services bancaires dans les activités d'une banque commerciale moderne
5. 2.3. La restructuration du système bancaire et la création de grandes banques régionales sont une condition pour résoudre le problème de l'investissement bancaire.

Même si vous avez ouvert certaines succursales principalement pour offrir un certain niveau de service à vos clients et que ces succursales spécifiques ne génèrent pas de profit, le bénéfice global de l'entreprise devrait augmenter. Si vos bénéfices n’augmentent pas, vous dépensez des efforts, du temps, de l’argent et d’autres ressources totalement inutiles.

Le travail de la succursale doit être contrôlé.Ce n'est que lorsque vous disposez de la technologie nécessaire pour contrôler le travail de votre entreprise centrale (principale) que vous pouvez alors penser à évoluer à l'aide des réseaux fédéraux. Si vous opérez manuellement, la succursale ne vous apportera ni profit, ni plaisir, ni avantage concurrentiel. Cela gâchera très probablement l’image de votre entreprise auprès de vos consommateurs et vous fera perdre de l’argent.

Le réseau d’agences ne doit pas être le seul canal de distribution.

Si vous pensez qu'il suffit de construire un réseau d'agences et que tout le reste n'a pas d'importance, vous vous trompez. Il existe des territoires où il n'est pas rentable de construire des succursales.

Vous manquez de bénéfices si vous n'utilisez pas d'autres canaux.
Si votre objectif n'est pas de ressentir de l'estime de soi du fait que vous avez 50 succursales ouvertes, si vous voulez gagner de l'argent avec elles, alors il est logique de compter pour chaque territoire et de choisir la méthode qui apporte une plus grande efficacité.

Technologie pour construire un réseau de succursales

Se préparer à ouvrir une succursale revient à créer une franchise. La seule chose est que le bénéficiaire de cette franchise, c’est vous-même.
Vous devez disposer de processus métiers réglementés pour les activités du siège social, ce sont des processus tels que : la production et la prestation de services, la vente, le marketing, les achats et la logistique, la gestion du personnel, la gestion opérationnelle de l'entreprise, le contrôle et le reporting. C'est la condition principale de la mise à l'échelle.
Si vous ne comprenez pas comment vous construisez des processus commerciaux alors que votre entreprise principale est sous contrôle manuel et qu'en même temps vous ouvrez des succursales, alors c'est tout, c'est une mort rapide et douloureuse pour la succursale et votre entreprise car un ensemble.

Ventes, gestion des ventes

Si vous ne disposez pas d'un processus automatisé de gestion et de suivi des ventes, par exemple dans le cadre de l'augmentation ou de la diminution de la clientèle, du chiffre d'affaires et du bénéfice dans le cadre des catégories de produits, des canaux de vente, des fournisseurs, etc. – c'est tout. , au revoir. Vous ne pourrez certainement pas contrôler les ventes dans les territoires tiers et les succursales ne seront pas rentables.
De plus, un outil de gestion commerciale n’est pas aussi important qu’un système de contrôle clair. Par exemple, une grande entreprise fédérale comptant 60 succursales a géré avec succès les ventes et les analyses financières en utilisant uniquement Excel !. Et grâce à la régulation des activités, à cette époque, il était sur le marché depuis 20 ans. Bien entendu, ils ont encouru des coûts supplémentaires en raison du fait qu'ils avaient environ 10 à 15 personnes pour traiter ces analyses.
L’automatisation est donc un gros plus, mais sans réglementation, peu importe l’outil que vous utilisez pour l’automatiser.

Mise en œuvre de la budgétisation dans toute la structure de l'entreprise

Il s’agit de l’élément le plus important de la gestion de la structure et du contrôle des ventes et des dépenses. Si vous n'avez pas de budget, vous avez alors deux options : soit consacrer une partie importante de votre temps à gérer manuellement les dépenses de l'agence (en essayant d'analyser et de confirmer chaque action sur chaque achat de tout, y compris les fournitures de bureau), soit laisser ces dernières décisions aux directeurs d'agence, les provoquant sinon pour des vols, du moins pour des achats incontrôlés, excessifs en quantité et/ou en qualité, augmentant délibérément la part du coût de vos biens ou services. La budgétisation devrait donc être obligatoire.

Gestion de la structure des succursales

Pour cela, une division est créée qui surveille l'exécution du budget et d'autres indicateurs, filtre elle-même et résout les problèmes de routine, et seule une petite partie d'entre eux, qu'elle n'a pas le pouvoir de résoudre, est transmise à votre niveau.
Cette structure est engagée dans la planification et le développement des succursales. Vous fournit des analyses des activités des succursales à une fréquence spécifiée, et avec elles des propositions pour le développement du réseau de succursales. C'est l'objet de l'unité qui gère la structure des agences.

Lancement d'une nouvelle succursale

Un processus très complexe. De la sélection des locaux à la recherche du personnel. Vous devez doter vos collaborateurs d'une liste bien claire, d'une checklist décrivant chaque étape de l'ouverture d'une agence dans un certain ordre, avec un planning de lancement de chaque installation, forcément avec les responsables et les délais.
De manière générale, ouvrir une succursale est une tâche classique de gestion de projet. Vous notez les tâches, les connexions et les dépendances, les jalons.
Analyse du marché sur le territoire sélectionné, évaluation de la faisabilité économique de l'ouverture d'une succursale, sélection de la direction de l'agence et autre personnel si nécessaire, sélection de l'emplacement, lancement d'une campagne marketing, formation de la direction de l'agence aux normes des processus de base que vous avez déjà prescrit, en achetant du matériel pour le bureau et l'espace de vente au détail. Début des travaux. Ce sont de grandes étapes du projet d’ouverture d’une nouvelle succursale.
Après quoi les spécialistes de cette division pourront ouvrir des succursales, comme faire des tartes.

Contrôle des activités courantes des succursales

Il doit être régulier, réalisé selon de nombreux paramètres, mais vous ne devez pas vous impliquer dans ce contrôle ! Vous ne devez vous connecter que lorsque les références s'écartent des normes. N’évaluez jamais une entreprise en moyenne. Elle doit être appréciée branche par branche. Chaque division ou magasin doit également établir ses propres indicateurs financiers. Vous devez disposer de points de contrôle des indicateurs.

Éléments budgétaires clés

Afin que vous puissiez évaluer à l'avance la rentabilité ou la non-rentabilité d'une division, la budgétisation est utilisée. Vous leur fixez un plan de vente pour l'année suivante, vous collectez auprès d'eux les calculs budgétaires. De plus, vous avez des exigences maximales.

Frais fixes:

• Loyer, communications, papeterie, communications, consommables et plus de 50 articles !
• Réparation
• Dépenses variables (bonus). Vos vendeurs reçoivent des bonus.
• Budget marketing
• Plan d'achats. Achat d'articles bon marché (moins de 20 000 roubles), qui ne nécessitent ni contrôle ni approbation de chacun.
• Plan d'investissement. Achat d'articles coûteux (plus de 20 000 roubles). Par exemple, réparations, rééquipement, construction, achat de transport.
• Chaque poste doit être coordonné avec les services concernés du siège social.
• Un plan d'investissement se caractérise par un calcul de retour sur investissement.

Lorsque vous planifiez un budget d’investissement pour l’ouverture d’une succursale, vous devez séparer les dépenses d’investissement et de fonctionnement. Dans le cadre de ses activités, la succursale doit non seulement couvrir ses dépenses et générer le bénéfice prévu, mais ses revenus, en tant qu'élément distinct, doivent récupérer l'investissement dans le délai de retour sur investissement prévu.

Ensemble minimum d'indicateurs pour le suivi des activités d'une succursale :

• Les chiffres de vente:
  • en valeur, par périodes et domaines d'activité
• Indicateurs de clientèle :
  • nombre de nouveaux clients
  • nombre total de clients
  • part de marché
  • etc.
• Chiffres de production
• Indicateurs économiques et financiers.

Schéma d'interaction avec la société mère

Il y a ici deux principes directement opposés. Chacun d’eux a ses propres avantages et inconvénients.

Une succursale est un sujet indépendant d'activité économique

• Le chef de succursale a les pouvoirs du directeur général :
• Compte courant séparé
• Les accords avec les clients et les contreparties sont conclus par le chef d'agence
• Déclaration fiscale indépendante
• Travail indépendant

Tout va bien, cela fonctionne très bien, mais vous courez le risque qu’un réalisateur particulièrement intelligent et doué vous regarde et dise : « pourquoi est-ce que je travaille réellement pour l’oncle de quelqu’un d’autre ? et copiera cette activité, créera sa propre entreprise, en prenant entièrement votre technologie et votre processus de production, et s'engagera dans des activités similaires.

Division séparée en succursales :

• Le gérant n'a pas les pouvoirs du directeur général ; en effet, il est responsable de la mise en œuvre du plan de vente. Il s’agit essentiellement d’un négociateur à distance. Un cas très extrême est celui où il n'a pas le droit de signer des contrats.
• Pas de compte courant séparé
• Les accords avec les clients et les contreparties sont conclus par procuration
• La déclaration fiscale est effectuée par la société mère

Mais dans ce schéma, tout est bien pire. Vous subissez des pertes indirectes dues à la lenteur et à la maladresse de ce système de contrôle.

Les pièges de la gestion d'agence

Perte de contrôle. Si vous n’avez pas mis en place de processus commerciaux et en particulier de processus de contrôle, vos succursales fonctionneront certainement avec une très faible efficacité. Très probablement, ils imiteront simplement l'activité et exigeront un salaire pour cela. Duplication de l'exécution du tiers branche.
Il faut augmenter la capacité du siège social afin de réaliser les processus qui doivent être effectués par les succursales. S'engager dans la tenue à jour de la documentation supplémentaire, de la correspondance avec les clients et d'une foule d'autres processus. La question se pose : pourquoi avez-vous besoin d’une telle branche ?

Une autre option est la duplication cachée des processus. Les employés du siège social ne font pas exactement le travail pour les employés des succursales, ils vérifient simplement chaque processus effectué par les employés des succursales.

Doubles, triples, etc. contrôle.

Si l'entreprise est sérieusement bureaucratique (j'ai rencontré des entreprises qui avaient 7 niveaux de direction. Du directeur général au simple employé de succursale, il y avait 7 niveaux de direction !). Cela convenait aux propriétaires d'entreprise : ils recevaient le bénéfice prévu. Mais le flux de documents de gestion ne laissait tout simplement pas le temps aux employés des succursales de gagner réellement de l'argent.
Comment tout cela se passe habituellement : Le directeur général rassemble les directeurs de zones et fixe les tâches. Ils retournent dans leurs bureaux, rassemblent les chefs des services qui leur sont subordonnés et diffusent cette tâche. Ils font de même avec les chefs de département inclus dans leurs départements. Il s'avère qu'un directeur d'agence ou son salarié reçoit des missions de 10 points du siège social sur le même sujet, mais transformées dans les domaines de responsabilité des chargés de mission. Et toute la branche, abandonnant de toute urgence ses activités actuelles, est obligée d'accomplir toutes ces 10 tâches.
Parfois, les propriétaires d’une entreprise commencent délibérément à opposer les divisions les unes aux autres. Des commerciaux avec des gens de production, des gens de production avec des gens de marketing, des gens de marketing avec des logisticiens, et le réalisateur s'en régale. Il existe de tels styles de gestion.
En conséquence, il n’y a pas de ventes. Y compris dans les succursales.

Risques liés à la mise en œuvre d'un système de mise à l'échelle par l'ouverture de succursales

• Coût d'investissement élevé.

Ouvrir une succursale, même en tenant compte de la mise en œuvre de toutes les nuances énumérées précédemment, coûte cher. Et en l'absence d'au moins un des points clés, les coûts peuvent augmenter plusieurs fois

• Il est impératif d'avoir une culture organisationnelle élevée au siège social.

Processus métiers, indicateurs, contrôles, tout cela doit être mis en œuvre dans un premier temps. Ce n’est pas une chose facile à mettre en œuvre, car cela nécessite un changement d’attitude de toutes les personnes dans l’entreprise, y compris les propriétaires et la haute direction, à l’égard de ces actions.

• Laisser les activités des succursales au hasard.

S'il n'y a pas de système de contrôle, vous ne pouvez évaluer ce qui se passe dans la branche que sur la base des indicateurs financiers finaux. De plus, les chefs d'agence trouveront toujours de nombreuses raisons sérieuses pour lesquelles de tels indicateurs ont été obtenus et pourquoi il est impossible d'obtenir un meilleur résultat.

• Faible efficacité des services distants.

S’il n’y a pas de réglementations pour les processus et le contrôle des entreprises, la productivité du travail sera pire que rien ! Les gens n'aiment pas travailler. Ce n’est un secret pour aucun propriétaire d’entreprise que les employés embauchés ne veulent pas travailler. S'il y a la moindre opportunité de ne pas travailler, ils en profiteront, et aucune motivation positive ne les obligera à dépenser plus d'énergie personnelle que nécessaire.
Ce n’est pas parce que vous êtes doué pour gérer un magasin ou une division que vous serez doué pour gérer une chaîne de magasins. La façon dont le personnel travaille avec et sans votre présence personnelle fait une grande différence.

• Vol par des responsables de services distants.

Ceux qui ont le droit de fonctionner de manière indépendante peuvent trouver de nombreuses façons d’inclure leurs revenus dans leurs coûts. S’il y a des coûts de carburant, alors c’est un sujet en or. Vous pouvez également gagner une jolie somme sur tout autre service utilisé par l’entreprise. Vous pouvez même créer votre propre société de services et fournir des services à votre succursale. Puisqu’il y a plus d’un service, cela se traduit par une augmentation significative des salaires.

• Problème d'embauche de personnel qualifié dans les succursales.

Lors de l’embauche d’employés dans une succursale, nous rencontrons principalement des personnes qui restent à l’écart de la tempête. Ces salariés n'ont pas leur propre point de vue sur le développement de la branche et sont toujours d'accord avec ce que vous leur dites.
Même si vous parvenez à trouver un employé faisant preuve d'initiative, ses qualifications laissent généralement beaucoup à désirer. Si en même temps vous n'avez pas de programme de formation, qu'il n'y a pas de réglementation sur les processus par lesquels le personnel doit travailler et qu'il n'y a pas de programme de développement du personnel, vous ne pourrez pas garantir que cet employé commence rapidement à profiter à votre entreprise. . A moins que vous ne puissiez compenser cela dans une certaine mesure par du mentorat.
Mais si vous disposez de ces trois éléments, alors vous embauchez n’importe quel employé adéquat et après 2 semaines, il commence à produire les résultats que vous attendez.

Problèmes lors de l'utilisation de branches dépendantes :

• Faible vitesse de prise de décision

Avant de signer un accord, vous devez expliquer pourquoi il est avantageux et convaincre le patron du bureau central qu'il s'agit d'une bonne condition. Naturellement, votre patron réfléchira à cette proposition pendant un certain temps, car il compte 10 personnes de plus comme vous. Et après un certain temps, il prendra une décision. C'est bien si c'est positif. Et votre client peut changer d’avis dix fois pendant cette période. S'ils signent le contrat pour un mois, combien de temps prendra la livraison ?

• L'influence des relations personnelles avec les salariés du siège social sur la rapidité et la composition des décisions

Si le chef comptable ne vous aime pas, alors vos paiements, qu'il confirme, prendront très longtemps.

Avantages de l'utilisation de la mise à l'échelle de l'entreprise :

• Accès aux consommateurs finaux
• Contrôle total sur le processus de vente et la clientèle
• Marge maximale parmi les autres régimes
• Possibilité de sélectionner les meilleurs employés pour le siège social.

Vous pouvez les motiver et les emmener chez vous. Les entreprises moscovites l’utilisent tout le temps. Les ascenseurs d'affaires dans les grandes entreprises fonctionnent parce qu'il est moins cher d'embaucher une personne de la région, et il travaillera en fait pour une idée, pour de la nourriture, que de trouver quelqu'un parmi les Moscovites qui regardera 120 fois de plus ce que vous leur avez proposé là-bas.

Exemples de pratiques de mise en œuvre :

Je voudrais donner des exemples d'entreprises qui ont résolu avec succès les problèmes de constitution d'un réseau de succursales.

• Livraison express (services B2B). L'entreprise est présente sur le marché depuis 25 ans et compte 60 succursales. Pour une raison quelconque, l’entreprise a refusé d’automatiser les ventes et, pendant 25 ans, elle a suivi la croissance du marché.
• Commerce de matériaux de finition (B2B et B2C). L'entreprise est présente sur le marché depuis plus de 15 ans. A cette époque, elle comptait 18 succursales. Il s'est développé avec beaucoup de succès, sauf au cours des 3 dernières années. 18 succursales ne font pas 60.
• Commerce de téléphones portables et de gadgets

Comment éviter les risques liés à l’utilisation d’une structure en succursale :

• Régulation des processus métiers clés du siège social avant la création de la structure
• Mise en œuvre de la budgétisation dans toute la structure de l'entreprise
• Création d’une cellule de gestion de la structure des agences simultanément avant l’ouverture de la première agence
• Calcul d'une étude de faisabilité et d'un business plan pour l'ouverture d'une nouvelle succursale
• Élaboration d'un ensemble complet de règlements détaillés pour chaque étape de l'ouverture d'une nouvelle succursale
• Développement d'un système de reporting des activités de la branche, utilisant obligatoirement des indicateurs proactifs et des indicateurs de qualité d'exécution des processus
• Le système de rémunération est directement lié au respect des normes de performance
• Planification et contrôle de l'exécution budgétaire pour chaque branche
• Mise en place de systèmes d'automatisation pour la gestion des ventes (CRM) et la gestion des projets, des tâches et des missions
• Régulation de la subordination et flux de documents

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Victor Anissimov.
Expert en augmentation des ventes et en développement des affaires,
Associé directeur principal, Agence "Augmentation de la rentabilité et gestion des affaires"