Şube ağının geliştirilmesi. Şube ağı. İş ölçeklendirmeyi kullanmanın artıları

İş geliştirme genellikle bir şube ağının açılması ve geliştirilmesiyle ilişkilendirilir. Şubeleri olan bir şirketin her ikinci sahibi, gelişim dereceleri ne olursa olsun, sağduyulu çözümün olumlu sonuçlara yol açmadığı zor anların olduğunu belirtiyor.

Girişimcilerin %80'i şunu söylüyor: "Başarılı olmak istiyorsanız bir ağ geliştirin!" Bir yandan tipik ve ölümcül hatalardan kaçınmak, diğer yandan bu tür iş geliştirmeyi etkili kılmak için yazarlar bu konudaki pratik ve danışmanlık deneyimlerini özetlediler ve bunu şube yönetimi üzerine bir seminerde sundular.

Program ana sınıf formatında gerçekleşir. Seminerin başında yazarlar öğrencilerin pratik sorunlarını ve zor kazanılan ihtiyaçlarını toplar, ardından tartışmalarını ve çözüm geliştirmelerini organize ederler. Bu süreç pratik danışmanlığa benzer, çünkü öğrenciler bir şube ağı oluşturma ve yönetme konusunda sorularına yanıtlar ve pratik tavsiyeler alırlar.

SRC Business School doğru seçim!

Her katılımcıya bonus!
Mikhail Serov ve Eduard Ivanchenko ile 1,5 saatlik istişare. Yöneticinize kayıt olabilirsiniz.

Seminerde öğreneceksiniz

  • Şube ağı geliştirme projesi nasıl daha dengeli ve karlı hale getirilir;
  • Yaygın hatalardan nasıl kaçınılır;
  • Şube ağı olan bir kuruluşun stratejisi nedir;
  • Şubelerin mali faaliyetleri basit ve doğru bir şekilde nasıl organize edilir;
  • Şubelerin mali özerkliği ile bir bütün olarak şirketteki mali yönetimin merkezileştirilmesi arasında dinamik bir dengenin nasıl korunacağı.

Program şu amaçlara yöneliktir: Halihazırda faaliyet gösteren bir şube ağı olan veya bir şube ağı oluşturmayı planlayan şirketlerin yöneticileri: genel ve idari direktörler, geliştirme direktörleri, satış departmanı başkanları, mali direktörler veya bunların yardımcıları, İK direktörleri, yöneticiler ve kontrol hizmetleri uzmanları.


Seminer programı

  1. İş geliştirmenin bir yolu olarak şubeler oluşturmak, alınan kararın doğruluğunu değerlendirmek

    • Şube ağı açma projesinin başarısının analizi. Ana iş geliştirme fırsatları haritasında şube ağının oluşturulması.
    • Şirketin kullanabileceği kaynakların miktar ve kalitesinin analizi. Rekabet fırsatlarının analizi.
    • Bölgedeki satış temsilcisi - merkezden sevkiyatlı şube - depolu şube - tam işlevsellik. Bir şubenin bağlı kuruluş haline gelmesi. Kurumsal merkez modelleri.
    • Şubelerin işlerini kopyalamaya yönelik mekanizmalar.
    • Şube ağı açarken iş mücadelesinin kurallarını dikkate almak. Çin stratejisinin kuralları.

  2. Bir ticaret şirketini yönetmek için temel teknolojiler

    • Etkin bir organizasyon yapısının oluşturulması.
    • Merkez ofisin kurum kültürünü bölgesel ağa aktarma yöntemleri.
    • Şube müdürünün rolü, sorumlulukları ve yetkileri.
    • Yönetim geliştirme düzeyini analiz ederken şubeler oluştururken veya "zayıf halkayı" belirlerken yapılan tipik hatalar.

  3. Şube personel yönetimi

    • Şube ağı ile yönetim şirketi arasındaki etkileşimin özellikleri: sorumluluk alanlarının dağılımı ve İK direktörü ile şube müdürünün rolü.
    • Şube personelinin, seçilen şube başlatma yöntemine uygun olarak oluşturulması: merkezden “çıkış kuvveti” ile, şube müdürü tarafından, ana şirketin personel servisi tarafından.
    • Şubelerin özelliklerini dikkate alarak bir tazminat sistemi oluşturmanın özellikleri.
    • Şube çalışanlarının eğitimi: ne zaman faydalıdır?

  4. Şube ağını işletmek için organizasyonel teknolojiler

    • Şubelerin çalışmalarının yönetilmesine ilişkin temel düzenlemelerin geliştirilmesi.
    • Merkezi ve merkezi olmayan şube yönetimi.
    • "Şube - Merkez" etkileşiminin tipik sorunları ve bunları çözme yolları.

  5. Şube ağında finansal yönetim

    • Bir şube ağındaki finansal yönetim ile normal bir organizasyon arasındaki temel farklar.
    • Şubelerin mali yönetiminin şirketin genel stratejisiyle bağlantısı.
    • Şube ağı olan bir şirkette finansal stratejinin özellikleri.
    • Yeni şube açılışlarında sınırlı mali kaynakların yönetilmesi. Öncelikler nasıl doğru şekilde ayarlanır?
    • Kuruluşun mali potansiyeli ve mali rezervleri.
    • Şube ağındaki finansal muhasebe organizasyonunun özellikleri.
    • Anahtar mali raporlar, mali kontrol noktaları, otomasyon sistemi ile iletişim.
    • Şubenin mali performansının izlenmesi ve değerlendirilmesi için KPI (göstergeler) sistemi. Finansal bilgi panelleri (kontrol paneli).
    • Mali göstergelere dayalı olarak şube derecelendirmesinin oluşturulması.
    • Şube ağı olan bir kuruluşta bütçe yönetiminin özellikleri: 10 fark bulun.
    • Şube ağında mali kontrolün doğru organizasyonu: şube içinde kontrol ve merkez ofis tarafından kontrol.
    • Şube yapısına sahip bir şirkette risk değerlendirmesi ve risk yönetimi.

  6. Coğrafi olarak dağıtılmış bir organizasyonun satış yönetimi

    • Satış kanallarının analizi ve oluşturulması.
    • Organizasyon yapısı: kim satıyor, satış departmanı veya şube ağ yönetimi departmanı. Şube satışları genel yönetimle nasıl birleştirilir?
    • Şube ağının gelişmişlik derecesine bağlı olarak organizasyon yapısındaki değişim aşamaları.
    • Şube ağındaki satış yönetimi için CRM sisteminin rolü (CRM, Müşteri İlişkileri Yönetimi).
    • Şube ağı olan bir organizasyonda satış planının uygulanmasına ilişkin etkili bir rapor.
    • Şube yönetiminde lojistik teknolojileri.

  7. Gelişmiş şube ağına sahip ticari bir kuruluşun çalışmalarının izlenmesi

    • Daha fazla şube – daha gelişmiş kontrol sistemi!
    • Kontrolü organize etmeye yönelik iki yaklaşım.
    • İç kontrol sisteminin bölümleri.
    • Üç organizasyon düzeyindeki kontrol birimlerinin tam taslağı.
    • Kontrol birimleri arasında görev dağılımı.

  8. Bir ticaret şirketinin faaliyetlerini şube ağıyla otomatikleştirmenin temel sorunları

    • Her dalda standart 1C çözümü.
    • Merkez ofisteki bir sunucuda bulunan tek bir veritabanı üzerinde çalışın.
    • Bir şube ağını açarken ve çalıştırırken otomasyonla ilgili tipik sorunlar.

09:30 – 10:00 - KAYIT
10:00 – 11:20 - Programın ilk bloğu
11:20 – 11:35 - Kahve molası
11:35 – 13:00 - Programın ikinci bloğu
13:00 – 14:00 - Öğle yemeği
14:00 – 15:45 - Programın üçüncü bloğu
15:45 – 16:00 - Kahve molası
16:00 – 17:30 - Programın dördüncü bloğu

Seminer hakkında geri bildirim

    Mokrov Alexey Alekseevich, Image Game LLC, Kurucu, Moskova

    Seminerin interaktif yapısını beğendim. Yönetim muhasebesi, İK çalışmaları ve organizasyon şemasını uygulayacağım.

    Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, Genel Müdür Yardımcısı, Essentuki

    Eğitimden gerçekten keyif aldım. Gerekli bilgileri aldım. Artık şube yönetimimi nasıl ayarlayacağımı biliyorum.

    Andrey Vladimirovich Kokurin, Volya LLC, Kategori oluşturma departmanı başkanı, Vladimir

    Mevcut analiz ve tahmin araçları, şubelerin sistemi ve yapısı anlatılmaktadır.

    Dorofeeva Olga Anatolyevna, Stalker-shop, Şube Müdürü, Tver

    Tam bir anlayış için örnekler ve soruların cevaplarıyla çok yetkin bir öğretim (gelir/gider yapısı, göstergelerin dinamikleri, terfi faktörleri...).

    Yuriev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, Ayrı Bölümlerin Geliştirilmesi Direktörü, Moskova

    Çok teşekkürler. Erişilebilir dilde birçok yararlı bilgi. Bu en iyi seminer!

    Bogdanov Andrey Yurievich, LLC "Avrupa", Direktör Yardımcısı, Kursk

    Seminerin konusu özellikle şu sıralar çok ilginç. Etkinliğin en üst düzeyde organizasyonu. Çalışmamda şube açmadan önce faaliyetlerin planlanması ve analizi ile ilgili bilgileri uygulamak ve ayrıca kuruluşun finansal istikrarını yetkin bir şekilde analiz etmek istiyorum.

    Alferova Irina Nikolaevna, BiK LLC, Genel Müdür, Irkutsk

    SRC Business School yöneticisinin eğitim, hizmet ve çalışma organizasyonu her zaman olduğu gibi en üst düzeydedir. Şube ağı oluşturma yaklaşımının ölçeğini ve derinliğini beğendim. Çalışmamda değişiklik noktalarını belirledim ve finansal bir yaklaşım (modelleme, risk yönetimi vb.) kullanmayı planlıyorum.

    Dergunov Alexey Alexandrovich, Stroy City Retail LLC, Perakende Ağı Direktörü, Tuymazy

    Eğitim faydalıdır çünkü mevcut bilgiyi sistematik hale getirir ve maliyet optimizasyonu hakkında birçok yeni şey öğrenmemize olanak sağlar. Şube raporlarının hazırlanması konusunda bilgi sahibi oldum.

    Ivanov Valery Nikolaevich, ElekKom Logistic LLC, Proje Yönetimi Direktörü, Cheboksary

    Harika pratik seminer!
    Materyali 2 bloğa ayırmanızı ve her bloğu ayrı bir günde çalışmaya vermenizi öneririm. Bu kadar faydalı bir seminer için iki günün yeterli olmadığını düşünüyorum.

    Novikov Alexey Vyacheslavovich, Merida Plus LLC, Şube ağı geliştirme başkanı, Moskova

    Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon South LLC, Genel Sorunlardan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Rostov-on-Don

    Şube ağ yöneticileri için iyi bir eğitim. Herkesin bunu tamamlamak için zamanının olmaması üzücü, ancak broşür tüm materyali içeriyor. Seminerin 3 gün uzatılması muhtemelen daha iyi olacaktır.

    Oksana Aleksandrovna Maseykina, Bütçe Ekonomisti, Kapalı Anonim Şirket "Kyshtym Makine İmalat Birliği" Şubesi "Kirovsk", Apatity

    Çok teşekkürler! Çok bilgilendirici, benzer bir programın devlet taşımacılık şirketleri için de uygulamaya konmasını isterim.

    Evgeniy Vladimirovich Stepanov, V1 Electronics LLC, Genel Müdür, Moskova

    Ziyaret ettiğim diğer Moskova okullarındaki antrenörlerin seviyesi ile ilgili olarak yüksek seviyedeki öğretmenleri doğruluyorum.

    Smirnov Alexey Alexandrovich, Bizon South LLC, Bölgesel Kalkınma Departmanı Başkanı, Rostov-on-Don

    İyi, faydalı bir seminer, karmaşık şeyler basitçe ifade edilir.

    Krutyakova Tatyana Aleksandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

    Eğitim faydalı oldu, düşüncelerimi ve bilgilerimi yapılandırdım, ilgimi çeken sorulara yanıtlar buldum.

1. Ben (Müşteri), bilgi ve danışmanlık hizmetlerine yönelik başvuru/eğitim programlarına kabul sırasında benden alınan kişisel verilerimin işlenmesine onay verdiğimi beyan ederim.

2. Belirttiğim cep telefonu numarasının, cep telefonu operatörü tarafından bana tahsis edilen kişisel telefon numaram olduğunu onaylıyor ve başka bir kişiye ait cep telefonu numarasını belirtmemden doğacak olumsuz sonuçların sorumluluğunu üstlenmeye hazır olduğumu onaylıyorum.

Grup şirketleri şunları içerir:
1. LLC "MBSh", yasal adres: 119334, Moskova, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSKOVA İŞLETME OKULU", yasal adres: 119334, Moskova, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. Bu sözleşmenin amaçları doğrultusunda “kişisel veriler” şu anlama gelir:
Şirketler Grubu İnternet Sitesi sayfalarında eğitim/bilgi ve danışmanlık hizmeti almak için Başvuru Formu doldururken Müşterinin bilinçli ve bağımsız olarak kendisi hakkında sağladığı kişisel veriler
(yani: soyadı, adı, soyadı (varsa), doğum yılı, Müşterinin eğitim düzeyi, seçilen eğitim programı, ikamet ettiği şehir, cep telefonu numarası, e-posta adresi).

4. Müşteri - eğitim/bilgi ve danışmanlık hizmetleri almak için Başvuru Formu dolduran bir birey (Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak 18 yaşın altındaki bir bireyin yasal temsilcisi olan bir kişi) Şirketler Grubu İnternet Sitesi üzerinden Şirketler Grubunun eğitim/bilgilendirme ve danışmanlık hizmetlerinden yararlanma niyetini ifade etmektedir.

5. Şirketler grubu genel olarak Müşteri tarafından sağlanan kişisel verilerin doğruluğunu doğrulamaz ve Müşterinin hukuki ehliyeti üzerinde kontrol uygulamaz. Ancak Şirketler Grubu, Müşterinin kayıt formunda (Başvuru formu) önerilen konularda güvenilir ve yeterli kişisel bilgi sağladığını varsaymakta ve bu bilgileri güncel tutmaktadır.

6. Şirketler Grubu, yalnızca Şirketler Grubundan eğitim/bilgi ve danışmanlık hizmetleri alımına kabulün gerçekleştirilmesi ve eğitim/bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin sağlanmasının organize edilmesi (şirketlerle anlaşmaların ve sözleşmelerin imzalanması) için gerekli olan kişisel verileri toplar ve saklar. müşteri).

7. Toplanan bilgiler, hizmetlerin sağlanmasına yönelik bir alım gerçekleştirmek amacıyla Müşteri tarafından belirtilen e-posta adresine ve cep telefonu numarasına iletişim kanalları (SMS postası) aracılığıyla e-posta ve SMS mesajı şeklinde bilgi göndermenize olanak tanır. Şirketler Grubu, eğitim sürecini organize etmek, Grubun hüküm, koşul ve politikalarında değişiklik yapılması gibi önemli bildirimlerin gönderilmesi. Ayrıca bu tür bilgiler, Müşteriyi bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin sağlanmasına ilişkin koşullardaki tüm değişiklikler ve Şirketler Grubuna eğitim ve öğretim kabul sürecinin organizasyonu hakkında derhal bilgilendirmek, Müşteriyi yaklaşan promosyonlar, yaklaşan etkinlikler ve yaklaşan promosyonlar hakkında bilgilendirmek için gereklidir. Şirketler Grubunun diğer etkinlikleri, kendisine postalar ve bilgi mesajları gönderilerek ve ayrıca Grup şirketleri ile yapılan anlaşmalar ve sözleşmeler kapsamında bir tarafın belirlenmesi amacıyla, Müşteri ile iletişim kurmak, buna ilişkin bildirimler, talepler ve bilgiler göndermek de dahil olmak üzere Müşteri ile iletişim kurmak. hizmetlerin sağlanması ve Müşteriden gelen talep ve uygulamaların işlenmesi.

8. Müşterinin kişisel verileriyle çalışırken Şirketler Grubu, 27 Temmuz 2006 tarih ve 152-FZ sayılı Rusya Federasyonu Federal Kanununa göre hareket eder. “Kişisel veriler hakkında.”

9. İstediğim zaman şu adrese e-posta göndererek e-posta yoluyla bilgi alma aboneliğimi iptal edebileceğim konusunda bilgilendirildim: . Ayrıca, mektubun altındaki "Abonelikten Çık" bağlantısını tıklayarak istediğiniz zaman e-posta yoluyla bilgi alma aboneliğinden çıkabilirsiniz.

10. Aşağıdaki adrese e-posta göndererek, dilediğim zaman belirttiğim cep telefonu numarasına SMS bülteni almayı reddedebileceğim konusunda bilgilendirildim:

11. Şirketler grubu, Müşterinin kişisel verilerini yetkisiz veya kazara erişime, imhaya, değiştirmeye, engellemeye, kopyalamaya, dağıtmaya ve ayrıca üçüncü tarafların diğer yasa dışı eylemlerine karşı korumak için gerekli ve yeterli organizasyonel ve teknik önlemleri alır.

12. Bu sözleşme ve Müşteri ile Şirketler Grubu arasındaki sözleşmenin uygulanmasıyla bağlantılı olarak ortaya çıkan ilişkiler, Rusya Federasyonu hukukuna tabidir.

13. Bu sözleşme ile 18 yaşının üzerinde olduğumu ve bu sözleşme metninde belirtilen koşulları kabul ettiğimi ve ayrıca kişisel verilerimin işlenmesine tam gönüllü rızamı verdiğimi onaylıyorum.

14. Müşteri ile Şirketler Grubu arasındaki ilişkiyi düzenleyen bu sözleşme, Hizmetlerin sunulduğu tüm süre boyunca ve Müşterinin Şirketler Grubu Web Sitesindeki kişiselleştirilmiş hizmetlere erişimi boyunca geçerlidir.

LLC "MBSH" yasal adresi: 119334, Moskova, Leninsky Prospekt, 38 A.
MBSH Consulting LLC yasal adresi: 119331, Moskova, Vernadsky Bulvarı, 29, ofis 520.
CHUDPO "MOSKOVA İŞLETME OKULU - SEMİNERLER", yasal adres: 119334, Moskova, Leninsky Prospekt, 38 A.

Şube yönetiminin kalitesi, şubeye olan mesafenin karesi ile ters orantılıdır. Dal ne kadar uzakta olursa karışıklık da o kadar büyük olur. Bu formülü, şube ağı olan birçok şirketin genel müdürü olduğum dönemde kendim için geliştirmiştim. Ancak Rusya uzak mesafelerin ülkesi ve şu ana kadar pek çok işletme şubesiz yapamıyor. Yeni yazımızda bu alandaki deneyimlerimizden bahsediyoruz.

Bilet ve otel ücreti kişisel banka kartıyla ödendi. Başka yolu yok. Onlara şirket hesabından ödeme yaparsanız, muhasebe departmanındaki nazik ruh, benim gelişimizle ilgili olarak kesinlikle şubedeki meslektaşına "kapıyı çalacaktır". Yetkililere karşı mücadelede işçilerin saf Rus dayanışmasından. Daha sonra şubede beni bekleyen tam bir “Potemkin köyleri” olacak. Kişisel asistanım bile gideceğimi bilmiyor. Ona yalnızca "birkaç günlüğüne gideceğim" söylendi. Çok şey bileceksin - yaşlanmak için zamanın olmayacak.

Irkutsk'taki şube, sabah 9, Moskova saatiyle sırasıyla 5, (bu, Rusya'daki saat dilimlerinin yeniden kesilmesinden önceydi). Kapı kilitli, şubede herhangi bir biyolojik yaşam izine rastlanmadı. Merdivenlerdeki pencere pervazına oturup bekliyorum. İlk işaretler saat 9:15'te uyuşuk bir genç kızın yüzünde beliriyor. Ben onu şahsen tanımıyorum, o da beni tanımıyor. Ama kapıyı anahtarla açtığına göre bu onun benim çalışanım olduğu anlamına geliyor. Hızla ofisine girdim, kendimi tanıttım ve birkaç saniye boyunca yüzündeki paniğin tadını çıkardım. Eli istemsizce çantasına uzanıyor. Nedeni açık: bir cep telefonu çıkarın ve Irkutsk mürettebatının geri kalanına bir tehlike sinyali gönderin. Kibarca ama kesin bir şekilde ondan telefonu (tamamen) kapatmasını ve çıkarmamasını rica ediyorum. Seni masaya oturtup sorguya çekeceğim. Kavanozdan kendi hazır kahvemi yapıyorum. Tanrım, insanlar nasıl böyle bir saçmalık içebilir!?

Kız satış müdür yardımcısı olarak çalışıyor. Kulağa gurur verici gelse de gerçekte daha ziyade müşteri isteklerini işleyen bir operatördür. Ona mevcut satış durumunu soruyorum, yüksek fiyatlar ve stoktaki popüler malların bulunabilirliği (veya daha doğrusu sürekli yokluğu) hakkındaki geleneksel şikayetleri dinliyorum. Bu arada, çeyreğin ürünü ilan ettiğimiz ve müşterilerimiz arasında mümkün olan her şekilde tanıtmaya çalıştığımız X ürününün nasıl olduğunu soruyorum. Muhatabın gözlerindeki ifadeden çeyreğin ürününü ilk kez şu anda duyduğunu anlıyorum. Benden.

Saat 10'a yaklaştıkça diğer çalışanlar geliyor. Hepsi ofise pembe yanaklı ve dinlenmiş bir şekilde girerler, ancak burada ne tür bir misafirlerin bulunduğunu öğrenince hemen amfibi bir sersemliğe kapılırlar. Herkesin telefonunu alamazsınız ve birisinin zaten şube müdürü Roman'ı aramayı başardığı açık. Sabahın erken saatlerinde büyük bir müşteriyle buluşacağı korkusuyla dudakları titreyerek, saçları dağılmış ve buruşuk bir halde ofise uçarak geliyor. Basitçe sessiz kalsa bile, yalan söylediği, ondan yayılan yapışkan korku dalgalarından açıkça anlaşılıyordu. Peki onun için özünde başka ne kaldı? Beni ofisine götürüyor (bu arada orada da düzgün bir kahve makinesi var) ve masamın üzerinde ince ama bariz bir toz tabakası görüyorum. Roman, bunun "ofiste oturmama" ve tarlalarda, çalışanlar ve müşterilerle çalışma arzusunun bir sonucu olduğunu söyleyerek şaka yapmaya çalışıyor. Ancak şubenin son altı aydaki çalışmalarının sonuçlarına bakıldığında, Roman'ın mesleki çabalarının ana uygulama noktasının açıkça şirketimizin dışında olduğu görülüyor.

Üzüntü içinde Moskova'ya geri dönüyorum. Duygulara yenik düşüp Roman'ı, Moskova'da oturan patronu Stas'ı ve tüm bu operasyoncuları kovmak çok kolay. Peki bu neyi değiştirecek? Roman'ın yerini Eduard ya da Vitaly almak zorunda kalacak ve her şey yeniden devam edecek. Bir şirketin yöneticisi, şirketinin berbat durumda olduğunu görürse kendisinden başka suçlayacak kimsesi yoktur.

Astlarımdan biri, üst düzey bir yönetici, tekrarlamayı severdi - "küp insanlar" var ve "topçu insanlar" var. “Küplerin” sürekli tekmelenmesi gerekiyor. Her vuruştan sonra "küp" birkaç kez uçtan uca yuvarlanarak tekrar dinlenme durumunda donar. "Topçulara" bir kez tekme atmak yeterlidir ve uzun süre uygun yöne yuvarlanacaklardır.

Şube müdürleri pozisyonuna "küp" almak, yönetici intiharıyla eşdeğerdir. "Küpler" kendilerini diğer "küplerle" çevreleyecek, ancak daha da beceriksiz olacak ve şube, Moskova'nın iddialarını yavaş yavaş reddeden ve hayattan şikayet eden bir imarethaneye dönüşecek. Ancak “balon insanları” her derde deva değil. Enerjik girişimci ruhları, 24 saat kontrol eksikliğiyle birleştiğinde, bazen şubenizin kendi şubesine sahip olmasına yol açar - kural olarak çok etkilidir, ancak ne yazık ki sizin şubeniz değildir. Bir süre böyle bir "şube şubesi" gizli modda çalışır ve ardından güzel bir günde (genellikle sezon ortasında), şubenizin tüm ekibi oybirliğiyle girişimciliğin kaygan yoluna girmek için demir atar. Müşteri kitlenizle birlikte size yalnızca vadesi geçmiş “alacaklar” kalıyor.

Rusya'daki şubeleri yönetme sorununu genellikle aşağıdaki yollarla çözmeye çalışırlar:

Serbest yüzen yöntem

Böyle bir iş organizasyonunda şubeler ve merkez ofis, özünde yalnızca ortak bir logo ile birleştirilir. Şube müdürü (genellikle net kâra bağlı bir ikramiyeyle birlikte) fiyatlar, çeşitler, müşteri tabanıyla çalışma vb. konularda en geniş yetkiye sahiptir. Bu yöntemin avantajı şubenin esnekliği, yerel pazara uyum sağlama yeteneğidir. Benim için bu şüpheli bir avantaj. Öncelikle, her şubenin yanlış zamanda faaliyet göstermesi durumunda şirketin genel stratejisini nasıl uygulayabilirsiniz? Şubelerinizi ziyaret ettiğinizde bazılarının lüks segmentte faaliyet gösterdiğini, bazılarının ise neredeyse düşük maliyetli havayolları olduğunu göreceksiniz. Bazıları kurumsal kanalla, bazıları ise perakende kanalıyla çalışıyor. Bazıları ataç ve çivi satıyor, bazıları ise kürk manto ve bide satıyor. İkinci olarak, böyle bir sistem altında şube müdürleri pozisyonlarında, aşırı güç bolluğunun genellikle yukarıda açıklanan sonuçlarla birlikte girişimci bir ruhu uyandırdığı "toplar" devre dışı bırakılır ve tutulur.

“Yönetim şirketi” yöntemi

Bu yöntem, merkez ofiste, en küçük kararları bile kilitleyen, şubelerdeki tüm makul faaliyetleri engelleyen canavarca ve beceriksiz bir organizasyon yaratmaktan ibarettir. Sahadan gelen herhangi bir talep, yönetim şirketindeki üst düzey yöneticiler arasında aylarca dolaşıyor, karar alma süresi sonsuza gidiyor ve kalite sıfıra düşüyor. Yönetim şirketi çalışanlarının aklına artı değer yaratmadıkları gelmiyor, ancak yoğun bir şekilde "artı önem" yaratıyorlar, ihtiyaç duyulan ve gerekli olmayan şubeleri kontrol ediyorlar ve kendilerini bir tanrının - genel müdürün yönetimindeki baş rahipler gibi hissediyorlar. Şubelerden gelen tüm "toplar", sisteme karşı mücadelenin boşuna olduğunu fark ederek istifa ediyor; içlerinde iş yapmamanın daha rahat olduğu, tüm sorumluluğu başkalarına devretmenin daha rahat olduğu "küplerin" yalnızca en kötü versiyonları kalıyor. Merkez".

Koşullu veya doğrudan franchising yöntemi

Kural olarak, bu tür şube ağları, Moskova (genellikle, ancak mutlaka değil) tedarikçilerinin "adı altında duran" ve mallarını satmaya başlayan büyük bölgesel müşteriler temelinde oluşturulur. Bazı durumlarda, bu koşullu bir franchise'dır - yani bölgelerdeki ortaklar ortak bir ad kullanır, ancak kendi standartlarına göre (yani alıştıkları gibi) çalışırlar, bazen - gerçek bir standartta, yani ismin yanı sıra “bölgesellerin” de gereksinimlerinizi karşılaması gerekir.

İkinci şema tercih edilir, ancak bunun için aynı standartlara sahip olmanız gerekir. Eğer Dodo Pizza iseniz, ortaklarınıza Dodo IS'yi sağlarsınız ve onun aracılığıyla franchise alanlarını kontrol edersiniz (ve ne yazık ki hepsi başarılı olamaz). Ve standartlarınız yoksa (kavramlar değil, kağıt üzerinde veya yazılım koduyla yazılmış, betonarme ve ihlal edilemez yönetmelik ve kurallar), o zaman beklenmedik durumlara hazırlıklı olmanız gerekecektir. Şirketinizin her tam zamanlı çalışanı, içten içe sizden daha akıllı olduğuna inanıyorsa (sadece biraz şanssız), o zaman bölge bayiniz sizin hakkınızda ne düşünüyor? Uygulamada bu, ona ne ad verirseniz verin (ister ortak ister franchise sahibi olsun), her zaman kendi yöntemiyle hareket edeceği anlamına gelir. Ve kontrol edilebilirlikleriyle ilgili durum, "serbest dalgalanma yöntemini" kullanmaktan daha da kötü olacak.

Orta yol

Çok sayıda deneme ve yanılmadan sonra, şahsen düşündüğüm gibi şubeler ve merkez arasındaki kabul edilebilir tek etkileşim modeline ulaştım. Kusurludur, aynı zamanda eksiklikleri de vardır, çünkü hemen hemen her "merkez-dal" şeması bir matris yapısını ima eder ve eski SSCB'nin genişliğindeki herhangi bir "matris" iğrenç bir şekilde çalışır. Ancak diğer tüm seçenekler bana daha da kötü görünüyor.

  1. Tam teşekküllü, gerçek bir franchise'ınız yoksa, kendi ağınızı oluşturmak bir ortaklık ağından daha iyidir. Şubelerden oluşan bir bağlı kuruluş ağı oluşturmak daha hızlı ve daha ucuzdur, ancak "ortaklarla" uzun vadeli ortak bir yolculuğa çıktığınızda, kendi ticari çıkarları kesişen insanlarla bir ittifaka girdiğinizin farkında olmanız gerekir. en iyi ihtimalle kısmen ve geçici olarak sizinkiyle. En iyi ortak, sıkı bir sözleşmeye tabi olan ve büyük olasılıkla franchise olmadan sahip olamayacağınız bir ortaktır.
  2. Strateji geliştirmeden kendi şube ağınızı kurmak, projesiz gökdelen gibidir. Şube sayısından, lokasyonuna, merkez ve bölgeler arasındaki yetki dağılımına kadar pek çok soruya yanıt verecek farklı bölgelerdeki pazar hedeflerinin belirlenmesi stratejide yer alıyor. Sonuçta organizasyon yapısı ve otorite tek başına gerekli değildir; seçilen stratejiye bağlıdır ve ona hizmet eder. Ek olarak, strateji mutlaka kaynak planlamasını da içerir - şubeleri hangi hızda açabileceğinizi ve hangi kaynak genişlemesinin gerektireceğini anlamanız gerekir. Peki bu kaynaklara sahip misiniz?
  3. Böyle bir yapıda yönetim şirketinin olması gerekir ama yönetim sistemi olabildiğince “hafif”, yalındır. Yönetim şirketinin iki ana görevi metodolojilerin, standartların ve gereksinimlerin geliştirilmesi ve bunların uygunluğunun izlenmesidir. Yönetim şirketinin İK departmanının çalışanları, şube çalışanlarını kendileri işe almamalı, ancak pozisyonlar, belgeler, eğitim sistemi, motivasyon sistemi vb. için gereksinimleri belirlemelidir. Yönetim şirketlerinin pazarlama yöneticileri yerel pazarları kendileri keşfetmeyebilir, ancak pazar hakkında makro veriler toplayabilir, büyük tedarikçilerle (kategori yöneticileri aracılığıyla) pazarlık yapabilir ve bir ürün çeşidi matrisi ve fiyatlandırma sistemi oluşturabilir. Aynı zamanda yerel pazarlamacıların da kendi standartlarına ve yöntemlerine göre çalışmaları gerekiyor. Ve onların kontrolü altında.
  4. Zamanınızın aslan payının baş döndürücü derecede ilginç iş vakalarına değil, bir sistem oluşturmaya harcanacağı fikrine alışmanız gerekir. Kural olarak şubeler ile merkez arasındaki ilişkilerdeki zorluklar, görev ve konuların çokluğundan değil, yönetim kültürünün düşük seviyesinden kaynaklanmaktadır. Hem şubeler içinde hem de şubeler ve yönetim şirketleri arasındaki süreçlerin çoğu standarttır, yani düzenlemeye, basitleştirmeye ve standardizasyona uygundur. Veya son zamanlarda giderek daha sık gerçekleşen otomasyon. Bir şube ile bir merkez arasındaki her çatışma, bir dava nedeni olmaktan çok, sistemin daha da özelleştirilmesi için bir itici güç haline gelmelidir. Yol kolay ve yavaş değil ama başka seçenek de yok. Örneğin, belge akışını düzgün bir şekilde ayarladıktan sonra, yönetim şirketindeki üç avukatın hem merkez hem de şubelerdeki tüm sözleşme akışı ve adli konularla ilgili olarak mükemmel bir iş çıkardığını keşfettiğimizde şaşırmıştık. Sadece organizasyon becerilerine sahip üst düzey bir avukat tutmaları gerekiyordu.
  5. Yönetim şirketi çalışanları, çoğu zaman dünyayı bir uçağın penceresinden görmek zorunda kalacakları fikrine alışmalıdır. Ve bu gezilerin amacı, bölge vahşilerine büyük ve güçlü merkezden bir akıl kıvılcımı iletmek değil, şubelerin içinde yaşadığı gerçekliği anlamalarını sağlamak olacaktır. Böylece geliştirdikleri yöntem, standart ve kurallar uygulanabilir, yapılabilir ve fayda sağlar.
  6. Şubede dışarıdan temin edilebilecek her şey dışarıdan temin edilmelidir. BT, temizlik, muhasebe (yönetim şirketinde değilse), güvenlik, ekipman bakımı vb. Aksi takdirde şubedeki her 6 bilgisayar için 30.000 ruble karşılığında bir sistem yöneticisi bulunacaktır.
  7. Modern teknolojiler birçok sorunun merkezi olarak çözülmesini mümkün kılmaktadır. Örneğin geniş bir dağıtım ağı bile merkezden etkili bir şekilde yönetilebilir. Ancak işe alım merkezileştirilemez (bu tür girişimleri görmemize rağmen).
  8. Kontrol tasarruf edemeyeceğiniz bir şeydir. Şubelerdeki insanlar çalmaya, kandırmaya çalıştılar, deniyorlar ve denemeye devam edecekler. Elbette hepsi değil, ancak yalnızca deneyimsiz bir Muskovit girişimcisi, yalnızca dürüst ve sorumlu insanları işe almayı umarak bir şube ağı kurabilir. Ancak burada bile kontrolün yalnızca "eski" subaylar ve sadist eğilimlere sahip gaddar denetçiler tarafından sağlanmadığını anlamalısınız. Her şeyden önce bu, kuralların ve standartların oluşturulması ve ancak o zaman bunların uygunluğunun izlenmesidir. İç denetim (kontrol) departmanları ve "iş asistanlığı" hizmetleri, yönetim şirketinin varlığını aniden unutmamaları için şubeleri "kabus" etmeye değil, tüm kurallara uyulmasını sağlamak için çağrılır - ister bakım ister CRM'de müşteri kartlarına, satın alma ihalelerine veya depodaki malların muhasebesine sıkı sıkıya uyulmaktaydı.
  9. Yönetici şirket ile şubeleri arasındaki yetki dağılımında “denge noktasının” bulunması uzun zaman alacaktır. Bir yandan her şeyi merkezileştirme yönünde büyük bir istek var, diğer yandan Mediamarkt gibi şirketler ürün yelpazesinin yalnızca %20'sini yerel yöneticilere devretmiyor, bunda rasyonel bir eğilim var. Şubelerin herhangi bir inisiyatif alabileceği ve bunun teşvik edilmesi gerektiği, ancak hızlı ve etkili prosedürler yoluyla merkezle üzerinde anlaşmaya varılması gerektiği "anlaşma yoluyla özgürlükten" yanayım.

Ancak tüm bu önlemlerin arasında en önemlisi stratejinin geliştirilmesidir. Şube ağı olan bir şirketi stratejisiz yönetmek, Titanik'i haritasız ve dürbünsüz yönetmeye benzer.

Çok sayıda banka, bankanın ödeme sisteminin geliştirilmesi ve coğrafi genişlemesi de dahil olmak üzere şube ağlarını şu veya bu şekilde geliştiriyor. Ancak bu sürecin yüksek maliyetleri de dikkate alındığında, bugün yalnızca ülkenin en büyük bankaları arasında gelişmiş bir şube ağı mevcut ve genişlemektedir.
ulusal önemi. Ödeme sisteminin gelişim yolu
Şube ağının genişletilmesi tam olarak bu tür bankalar tarafından kullanılmaktadır. Şubeler arası ödeme sistemine daha yakından bakalım. Ödeme sisteminin bir bütün olarak geliştirilmesi açısından büyük önem taşıyan özelliklerinden biri, optimizasyon için çok önemli rezervlerin bulunmasıdır. Bunun nedeni, bu tür hesaplamaları organize etmek için teknolojinin yüksek esnekliği ve modern bilgi ve telekomünikasyon araçlarının kullanımındaki pratik olarak sınırsız olanaklardır. Bankaların dikkatlerini bu alanlara odaklıyorlar. Bir bankada şubeler arası yerleşimleri organize etmek için birçok teknoloji vardır. Bunlardan başlıcalarını sıralayalım: Merkez bankada tek muhabir hesap üzerinden çalışmaya dayalı bir teknoloji (şubelerin hesapları yalnızca merkez bankada bulunur),
“şubelerin Rusya Merkez Bankası veya diğer yerleşim merkezlerindeki kendi muhabir hesapları aracılığıyla bağımsız olarak işletilmesi;
kendi muhabir hesaplarının ve ana bankanın hesaplarının kullanımına ilişkin belirli kurallara dayanarak oluşturulan birleşik çalışma biçimleri;
Takas modellerinden birine göre (hem ön fon yatırmalı hem de ön ödemesiz ve ayrıca diğer daha karmaşık modeller) şubeler arası uzlaşma sistemi için takas teknolojisi (taleplerin ve yükümlülüklerin mahsup edilmesine dayalı)
Şu veya bu teknolojinin seçimi ve bankanın gerçek gereksinimlerine ve çalışma koşullarına uygunluğu, ödeme sisteminin durumunu önemli ölçüde etkiler. Dolayısıyla yurt içi ödemelerin payının yüksek olması durumunda şube ağına dayalı bir takas merkezi kurulması mantıklıdır. Süreçlerin merkezileştirilmesini ve kontrol edilebilirliğini artırmak için çalışmalar tek muhabir hesap üzerinden organize ediliyor. Elbette iş teknolojisi telekomünikasyon ve bilgi sistemlerinin yeteneklerine bağlıdır. Banka içi ödemelerin organize edilmesinde de sorun var. Bir banka içindeki banka müşterileri arasındaki ödemeler, örneğin merkez ofis ve departmanlar arasındaki yerleşimler optimizasyon gerektirir ve bunun için rezervler içerir.

Şube ağının ve iç yerleşimlerin geliştirilmesi konusu hakkında daha fazla bilgi:

  1. FORMAT) 2005 4. ÇEYREĞE AİT TAHMİNİ KONSOLİDE BİLANÇO (YÖNETİM
  2. 1.2 Ekonominin bankacılık sektörünün gelişimindeki dış deneyimlerin analizine dayanarak bankacılık hizmetleri pazarının gelişimindeki temel eğilimlerin belirlenmesi
  3. 4.3. Kişinin kendi bankacılık ve sanayi sermayesini birleştirmesi için gerekli bir ön koşul olarak borç verme
  4. 2.1 Modern bir ticari bankanın faaliyetlerinde bankacılık hizmetlerinin yeri ve rolü
  5. 2.3. Bankacılık sisteminin yeniden yapılandırılması ve büyük bölgesel bankaların oluşturulması, bankacılık yatırımı sorununun çözülmesinin bir koşuludur.

Bazı şubeleri öncelikle müşterilerinize belirli düzeyde hizmet vermek için açmış olsanız ve bu şubeler kâr getirmiyor olsa bile şirketin genel kârının artması gerekir. Kârınız artmıyorsa, tamamen gereksiz çaba, zaman, para ve diğer kaynakları harcıyorsunuz demektir.

Şubenin çalışmaları kontrol edilmeli.Ancak merkezi (ana) şirketinizin çalışmalarını kontrol edecek teknolojiye sahip olduğunuzda, federal ağları kullanarak ölçeklendirmeyi düşünebilirsiniz. Manuel olarak çalışırsanız şube size kâr, keyif ve rekabet avantajı getirmeyecektir. Büyük ihtimalle tüketicilerinizin gözünde firmanızın imajını bozacak ve paranızı alacaktır.

Şube ağı tek dağıtım kanalı olmamalıdır.

Şube ağı kurmanın yeterli olduğunu, geri kalan her şeyin bir önemi olmayacağını düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. Şube kurmanın kârsız olduğu bölgeler var.

Başka kanalları kullanmazsanız kârı kaçırıyorsunuz.
Amacınız 50 şubenizin açık olmasından dolayı kendinize güven duymak değilse, onlardan para kazanmak istiyorsanız o zaman her bölgeyi sayıp daha fazla verimlilik getiren yöntemi seçmek mantıklı olacaktır.

Şube ağı oluşturma teknolojisi

Şube açmaya hazırlanmak franchise oluşturmakla aynı şeydir. Tek şey, bu franchise'ın yararlanıcısının kendiniz olmanızdır.
Merkez ofis faaliyetleri için düzenlenmiş iş süreçlerine sahip olmanız gerekir, bunlar hizmet üretimi ve sunumu, satış, pazarlama, satın alma ve lojistik, personel yönetimi, işletmenin operasyonel yönetimi, kontrol ve raporlama gibi süreçlerdir. Ölçeklendirmenin ana koşulu budur.
Ana şirketiniz manuel kontrol altındayken iş süreçlerini nasıl kurguladığınıza dair bir anlayışa sahip değilseniz ve aynı zamanda şubeler açıyorsanız işte bu, şubeniz ve şirketiniz için hızlı ve acılı bir ölümdür. bir bütün.

Satış, satış yönetimi

Ürün kategorileri, satış kanalları, tedarikçiler vb. bağlamında müşteri tabanının, cironun ve kârın artması veya azalması çerçevesinde satışları yönetmek ve takip etmek için otomatik bir süreciniz yoksa – işte bu kadar , Güle güle. Kesinlikle üçüncü taraf bölgelerdeki satışları kontrol edemeyeceksiniz ve şubeler kârsız hale gelecektir.
Üstelik bir satış yönetimi aracı, açık bir kontrol sistemine sahip olmak kadar önemli değil. Örneğin, 60 şubesi olan büyük bir federal şirket, satışları ve finansal analitiği yalnızca Excel! kullanarak başarıyla yönetti. Ve faaliyetlerin düzenlenmesi sayesinde o dönemde 20 yıldır piyasadaydı. Bu analitiği işleyen yaklaşık 10-15 kişi olduğu için elbette ek maliyetlere maruz kaldılar.
Yani otomasyon büyük bir artı, ancak düzenleme olmadan, onu otomatikleştirmek için hangi aracı kullandığınızın bir önemi yok.

Bütçelemenin şirket yapısı genelinde uygulanması

Bu, satış ve giderlerin yapısını ve kontrolünü yönetmenin en önemli unsurudur. Bütçeniz yoksa, iki seçeneğiniz kalır; ya zamanınızın önemli bir kısmını şube giderlerini manuel olarak yöneterek (ofis malzemeleri de dahil olmak üzere her satın alma işleminde her işlemi analiz etmeye ve onaylamaya çalışarak) harcayın ya da bunları bırakın Şube müdürlerini hırsızlık için değilse bile kışkırtmak, daha sonra miktar ve/veya nitelik açısından aşırı kontrolsüz alımlar yapmak, mal veya hizmetinizin maliyet payını kasıtlı olarak artırmak için kararlar almak. Bu nedenle bütçeleme zorunlu olmalıdır.

Şube yapısı yönetimi

Bunun için bütçenin ve diğer göstergelerin uygulanmasını izleyen, kendisi için filtreleyen ve rutin sorunları çözen bir bölüm oluşturulur ve bunların yalnızca çözme yetkisine sahip olmadığı küçük bir kısmı sizin seviyenize iletilir.
Bu yapı şubelerin planlanması ve geliştirilmesiyle ilgilenmektedir. Size belirli bir sıklıkta şube faaliyetlerinin analitiğini ve bununla birlikte şube ağının geliştirilmesine yönelik öneriler sunar. Şube yapısını yöneten birimin amacı budur.

Yeni şube açılışı

Çok karmaşık bir süreç. Tesis seçiminden personel aramaya kadar. Çalışanlarınıza tamamen açık bir liste, bir şube açmanın her adımını belirli bir sırayla açıklayan bir kontrol listesi, her tesisin başlatılması için bir program, mutlaka sorumlu kişiler ve son tarihlerle donatmalısınız.
Genel olarak konuşursak, şube açmak klasik bir proje yönetimi görevidir. Görevleri, bağlantıları ve bağımlılıkları, kilometre taşlarını yazarsınız.
Seçilen bölgedeki pazarın analizi, şube açmanın ekonomik fizibilitesinin değerlendirilmesi, şube yönetiminin ve gerekiyorsa diğer personelin seçimi, yer seçimi, pazarlama kampanyasının başlatılması, şube yönetiminin temel süreçlerin standartlarına göre eğitimi ofis ve perakende satış alanı için ekipman satın alarak daha önce reçete etmiş olduğunuz. İşin başlangıcı. Bunlar yeni şube açma projesinin büyük aşamaları.
Bundan sonra bu bölümün uzmanları turta yapmak gibi şubeler açabilecek.

Şubelerin mevcut faaliyetlerinin kontrolü

Düzenli olmalı, birçok parametreye göre yapılmalı ama bu kontrole siz karışmamalısınız! Yalnızca kıyaslamalar standartlardan farklı olduğunda bağlantı kurmalısınız. Bir işletmeyi asla ortalama olarak değerlendirmeyin. Branş bazında değerlendirilmesi gerekiyor. Her bölüm veya mağazanın da kendi mali göstergelerini derlemesi gerekir. Gösterge kontrol noktalarınız olmalıdır.

Temel bütçe kalemleri

Bir bölümün kârlılığını veya kârsızlığını önceden değerlendirebilmeniz için bütçeleme kullanılır. Onlara gelecek yılın satış planını belirliyorsunuz, bütçe hesaplamalarını onlardan topluyorsunuz. Üstelik maksimum taleplerde bulunursunuz.

Sabit giderler:

  • Kira, iletişim, kırtasiye, iletişim, sarf malzemeleri ve 50'den fazla ürün!
  • Tamirat
  • Değişken giderler (ikramiyeler). Satıcılarınız bonus alır.
  • Pazarlama bütçesi
  • Alışveriş planı. Her birinin kontrolü ve onayı gerektirmeyen ucuz eşyaların (20 bin ruble'den az) satın alınması.
  • Yatırım planı. Pahalı eşyaların satın alınması (20 bin ruble'den fazla). Örneğin onarımlar, yeniden ekipman, inşaat, nakliye satın alınması.
  • Her pozisyonun merkezdeki ilgili departmanlarla koordineli olması gerekmektedir.
  • Bir yatırım planı, yatırım getirisinin hesaplanmasıyla karakterize edilir.

Şube açmak için yatırım bütçesi planlarken yatırım ve işletme giderlerini ayırmalısınız. Şube, faaliyetleri sırasında sadece masraflarını karşılamak ve planlanan kârı sağlamakla kalmayıp, gelirinin de ayrı bir kalem olarak, planlanan yatırım getirisi süresi içerisinde yatırımı telafi etmesi gerekmektedir.

Bir şubenin faaliyetlerinin izlenmesine yönelik asgari gösterge seti:

  • Satış rakamları:
    • değer açısından, dönemlere ve faaliyet alanlarına göre
  • Müşteri tabanı göstergeleri:
    • yeni müşteri sayısı
    • toplam müşteri sayısı
    • Pazar payı
    • vesaire.
  • Üretim rakamları
  • Ekonomik ve finansal göstergeler.

Ana şirketle etkileşim şeması

Burada birbirine tamamen zıt iki prensip var. Her birinin kendine göre artıları ve eksileri var.

Şube bağımsız bir ekonomik faaliyet konusudur

  • Şube başkanı genel müdürün yetkilerine sahiptir:
  • Cari hesabı ayır
  • Müşteriler ve karşı taraflarla yapılan anlaşmalar şube başkanı tarafından yapılır.
  • Bağımsız vergi raporlaması
  • Serbest meslek

Her şey yolunda, harika çalışıyor, ancak özellikle akıllı, yetenekli bir yönetmenin bakıp "neden aslında başka birinin amcası için çalışıyorum?" deme riskiyle karşı karşıyasınız. ve bu faaliyeti kopyalayacak, kendi şirketini kuracak, teknolojinizi ve üretim sürecinizi tamamen ele alacak ve benzeri faaliyetlerde bulunacaktır.


Şubeden ayrı bölüm:

  • Yönetici, genel müdürün yetkilerine sahip değildir; aslında satış planının uygulanmasından sorumludur. Aslında bu, uzaktan müzakerecidir. Çok uç bir durum, sözleşme imzalama hakkına sahip olmadığı durumdur.
  • Ayrı bir cari hesap yok
  • Müşteriler ve karşı taraflarla yapılan anlaşmalar vekaleten yapılır
  • Vergi raporlaması ana işletme tarafından gerçekleştirilir

Ancak bu şemada her şey çok daha kötü. Bu kontrol şemasının yavaşlığı ve hantallığı nedeniyle dolaylı kayıplara uğrarsınız.

Şube yönetiminin tuzakları

Kontrol kaybı. Eğer iş süreçleriniz ve özellikle kontrol süreçleriniz yoksa şubeleriniz kesinlikle çok düşük verimlilikle çalışacaktır. Büyük olasılıkla, faaliyeti taklit edecekler ve bunun için maaş talep edecekler. Şube BP yürütmesinin çoğaltılması.
Şubelerin yapması gereken işlemleri yürütebilmek için genel müdürlüğün kapasitesini artırmanız gerekiyor. Ek belgelerin sürdürülmesi, müşterilerle yazışmalar ve diğer birçok süreçle meşgul olun. Şu soru ortaya çıkıyor: neden böyle bir şubeye ihtiyacınız var?

Diğer bir seçenek ise süreçlerin gizli çoğaltılmasıdır. Genel müdürlük çalışanları şube çalışanlarının işlerini birebir yapmıyorlar, sadece şube çalışanlarının yaptığı her işlemi kontrol ediyorlar.

İkili, üçlü vb. kontrol.

Eğer şirket ciddi anlamda bürokratikse (7 yönetim kademesine sahip şirketlerle tanıştım. Genel müdürden sıradan bir şube çalışanına kadar 7 yönetim kademesi vardı!). Bu, işletme sahiplerine yakıştı; planladıkları kârı elde ettiler. Ancak yönetim belgelerinin akışı, şube çalışanlarına gerçekten para kazanmaları için zaman bırakmıyordu.
Genelde bu nasıl oluyor: Genel Müdür, alanların yöneticilerini bir araya topluyor ve görevleri belirliyor. Ofislerine dönüyorlar, kendilerine bağlı daire başkanlarını topluyorlar ve bu görevi yayınlıyorlar. Aynı şeyi kendi bölümlerine dahil olan daire başkanlarına da yapıyorlar. Bir şube müdürü veya çalışanının genel müdürlüğün 10 noktasından aynı konuda görev aldığı ancak bu görevleri verenlerin sorumluluk alanlarına dönüştüğü ortaya çıktı. Ve tüm şube acilen mevcut faaliyetlerinden vazgeçerek bu 10 görevin tamamını tamamlamakla yükümlüdür.
Bazen bir şirketin sahipleri kasıtlı olarak bölünmeleri birbirine düşürmeye başlar. Satış elemanları üretim elemanlarıyla, üretim elemanları pazarlama elemanlarıyla, pazarlama elemanları lojistikçilerle ve yönetmen bundan keyif alır. Böyle yönetim tarzları var.
Sonuç olarak satış yok. Şubelerde dahil.

Şube açarak ölçeklendirme sisteminin uygulanmasının riskleri

  • Yüksek yatırım maliyeti.

Daha önce listelenen tüm nüansların uygulanması dikkate alınsa bile şube açmak pahalı bir şeydir. Ve eğer kilit noktalardan en az biri eksikse maliyetler birkaç kat artabilir.

  • Merkez ofiste yüksek bir organizasyon kültürüne sahip olmak zorunludur.

İş süreçleri, göstergeler, kontrol - bunların hepsi başlangıçta uygulanmalıdır. Bu, uygulanması kolay bir şey değil çünkü şirket sahipleri ve üst düzey yönetim de dahil olmak üzere şirketteki tüm kişilerin bu eylemlere karşı tutumunun değişmesini gerektiriyor.

  • Şubelerin faaliyetlerini şansa bırakmak.

Kontrol sistemi yoksa şubede olup bitenleri ancak nihai mali göstergelere göre değerlendirebilirsiniz. Üstelik şube yöneticileri bu tür göstergelerin neden elde edildiğine ve daha iyi bir sonuç elde etmenin neden imkansız olduğuna dair birçok ciddi nedeni her zaman bulacaktır.

  • Uzak departmanların düşük verimliliği.

İş süreçleri ve kontrolüne ilişkin düzenlemeler olmazsa iş verimliliği hiç yoktan kötü olur! İnsanlar çalışmayı sevmiyor. İşe alınan çalışanların çalışmak istememesi hiçbir işletme sahibi için bir sır değildir. Çalışmamak için en ufak bir fırsat varsa, bundan yararlanacaklardır ve hiçbir olumlu motivasyon onları gereğinden fazla kişisel enerji harcamaya zorlamayacaktır.
Bir mağazayı veya bir bölümü yönetmede iyi olmanız, bir mağazalar zincirini yönetmede iyi olacağınız anlamına gelmez. Personelin sizin kişisel varlığınız varken veya yokken çalışma şekli büyük bir fark yaratıyor.

  • Uzak departmanların yöneticileri tarafından yapılan hırsızlık.

Bağımsız faaliyet gösterme hakkına sahip olanlar, gelirlerini maliyetlere dahil etmenin birçok yolunu bulabilirler. Yakıt maliyetleri varsa bu altın bir konudur. Ayrıca şirketin kullandığı diğer hizmetlerden de güzel bir kuruş kazanabilirsiniz. Hatta kendi servis şirketinizi bile kurabilir, şubenize hizmet verebilirsiniz. Birden fazla hizmet olduğu için bu durum ücretlerde ciddi bir artışa neden oluyor.

  • Şubelerde nitelikli personel alımında sorun yaşanıyor.

Bir şubeye eleman alırken çoğunlukla fırtınaya dayanamayan insanlarla karşılaşırız. Bu tür çalışanların şubenin gelişimi konusunda kendilerine ait bir bakış açısı yoktur ve onlara söylediklerinize her zaman katılırlar.
Bir inisiyatif çalışanı bulabilseniz bile, kural olarak onun nitelikleri arzulanan çok şey bırakıyor. Aynı zamanda bir eğitim programınız yoksa, personelin çalışması gereken süreçlere ilişkin bir düzenleme yoksa, bir personel gelişim programı yoksa, bu çalışanın hızlı bir şekilde şirketinize fayda sağlamaya başlamasını sağlayamazsınız. . Tabii bunu mentorlukla bir ölçüde telafi edemezseniz.
Ancak bu üç şeye sahipseniz, yeterli sayıda çalışanı işe alırsınız ve 2 hafta sonra beklediğiniz sonuçları üretmeye başlar.

Bağımlı dalları kullanırken sorunlar:

  • Düşük karar verme hızı

Bir anlaşmayı imzalamadan önce bunun neden faydalı olduğunu açıklamanız ve merkez ofisteki patronu bunun iyi bir durum olduğuna ikna etmeniz gerekir. Doğal olarak patronunuz bu teklifi bir süre düşünecektir çünkü patronun sizin gibi 10 kişisi daha var. Ve bir süre sonra bir karar verecek. Pozitif olursa iyi olur. Ve müvekkiliniz bu süre zarfında on kez fikrini değiştirebilir. Sözleşmeyi bir aylığına imzalarlarsa teslimat ne kadar sürer?

  • Merkez ofis çalışanları ile kişisel ilişkilerin kararların hızı ve bileşimi üzerindeki etkisi

Baş muhasebeci sizi beğenmezse, onayladığı ödemeleriniz çok uzun sürecektir.

İş ölçeklendirmeyi kullanmanın artıları:

  • Nihai tüketicilere erişim
  • Satış süreci ve müşteri tabanı üzerinde tam kontrol
  • Diğer planlar arasında maksimum marj
  • Merkez ofis için en iyi çalışanları seçme imkanı.

Onları motive edebilir ve yerinize taşıyabilirsiniz. Moskova şirketleri bunu her zaman kullanıyor. Büyük şirketlerdeki iş asansörleri, bölgeden bir kişiyi işe almak daha ucuz olduğu için çalışıyor ve o, Moskovalılar arasında onlara orada sunduğunuz şeye 120 kez daha bakacak birini bulmaktansa aslında bir fikir için, yemek için çalışacak.

Uygulama uygulamalarına örnekler:

Şube ağı kurma sorunlarını başarıyla çözen firmalardan örnekler vermek istiyorum.

  • Ekspres teslimat (B2B hizmetleri). Şirket 25 yıldır piyasada olup 60 şubesi bulunmaktadır. Bazı nedenlerden dolayı şirket satışları otomatikleştirmeyi reddetti ve 25 yıl boyunca pazarla birlikte büyüdü.
  • Kaplama malzemeleri ticareti (B2B ve B2C). Şirket 15 yılı aşkın süredir piyasada bulunmaktadır. O dönemde 18 şubesi vardı. Son 3 yıl hariç oldukça başarılı bir gelişme gösterdi. 18 şube 60 değil.
  • Cep telefonu ve gadget ticareti yapın

Şube yapısını kullanmanın risklerinden nasıl kaçınılır:

  • Yapı oluşturulmadan önce merkez ofisin kilit iş süreçlerinin düzenlenmesi
  • Bütçelemenin şirket yapısı genelinde uygulanması
  • İlk şubenin açılışından önce eş zamanlı olarak şube yapısı yönetim biriminin oluşturulması
  • Yeni şube açılışına ilişkin fizibilite çalışmasının ve iş planının hesaplanması
  • Yeni bir şube açılışının her adımı için eksiksiz bir dizi ayrıntılı düzenlemenin geliştirilmesi
  • Şube faaliyetleri için mutlaka proaktif göstergeler ve süreç yürütme kalitesi göstergeleri kullanılarak bir raporlama sisteminin geliştirilmesi
  • Ücretlendirme sistemi performans standartlarının yerine getirilmesiyle doğrudan ilgilidir.
  • Her şube için bütçe uygulamasının planlanması ve kontrolü
  • Satış yönetimi (CRM) ve proje, görev ve atama yönetimine yönelik otomasyon sistemlerinin uygulanması
  • Bağlılık ve belge akışının düzenlenmesi

Videoyu izle…

Viktor Anisimov.
Satış artırma ve iş geliştirme konusunda uzman,
Kıdemli Yönetici Ortak, Ajans "Karlılığın ve İş Yönetiminin Artırılması"